就像对一些比较优秀的行业来说，平均的利润率80％，30％的微利，只有一两点的利润，在这个基础之上，在这样的情况下，简单的通过持续不断的加强管理，可能你会比对手强一点，但是你永远不可能会超越对手。你要服务更高的利润，提供更多的服务，或者通过其它企业的利润，来完成更高的利润。我们知道一个非常成功的案例，就是沃尔玛，一般来说供应商把货送到采购中心，采购中心定期陪送到各个货点，然后由卖厂的车把它拉走，在这当中就降低了很多的成本。所以，首要创造一个形成流转环节、取得有价值的竞争地位，这就形成了差异化，有了差异化你才可能超越竞争对手。
把运营理念转化为企业的方向。
第三个方面也是最困难的方面，如何把运营理念转化为企业的方向，要使你的企业在运营方面发挥成效，成功的概率非常低。我曾经看过一个案例，美国一个很大型的公司，在服务方面超越了竞争对手很高，因此它就再造了服务的新流程，改善了公司与竞争对手的关系，提出了非常好的观念。但是最终的结果是零，一切还是老样子，什么都没有改变。为什么运营创新难以成功呢？实际上运营创新从某种程度上来说是一种开始，意味着太多的各个环节的改变，意味着太大的危险。怎样让所有流程朝着一个方向走，并不是件很容易的事，因为我们已经习惯旧有的模式。
不同的企业可能已经找到了创新的各种方法，但是运营是很困难的事情。我们每个部门、每个人都想改变这种方式，但这是非常难的。过去我们影响了公司的各个方面，从岗位发展，到岗位提供数字等一系列的各种规则都发生了可观的改变。
要找到一个标杆。
我前边提到的美国的管理学家的几个案例，对我们有几个启示，第一个是找到一个榜样，这个榜样要在我们的行业之外。我想对于我们中国的企业来来说，要找到一个标杆，这是因为行业的中端水平大多已经趋同。即使中国的一流企业和国际上的企业差距很大，这就需要我们有一个非常好的目标。在学习的过程当中，逐步体会，一步一步的超越，进行发展。
当然国内也有很多非常成功的案例，比如像家电行业，大家都知道国美、苏宁等等，只要有这方面的运营能力都会进步。我们的企业包括我们每个人经常都会碰到一些数字的压力，例如我们行业的毛利率就是这么低，因为大家都差不多。我们不妨想一想，我直接把商品不通过代理商就销售给客户，我们为了不需要供应商，我们直接就出口，这可不可能，因为现在而言这还是有很大的空间的。实际上方法就在我们的手中，打破它们就等于打败竞争对手。打破它们就等于打破天花板，我不知道我的表达清楚没有？
如何把特定的爆发力变成我们日常的运营模式。
另一个要素是什么？我们以往的特点成为了我们正常的规范，大家都知道目前的规范是什么？目前面临的压力是什么？大家突然间把自己的能力爆发出来，一定是在一个特定情况下发生的。那么，如何把这种特定的爆发力变成我们日常的新的运营模式，固化它，今后就按照这个模式出发，那我们不就超越、提升了嘛。这一点也需要大家思考，值得大家多多学习。
举个例子：到我们连锁店会员日的时候，我就跟我们的老总说，到了会员日那天我们都会面临亏损，但是我要告诉大家，事实的本身不是这样的。因为我们有很强的销售能力。这就需要全体的合力。什么是真正的团结？在团结当中不要怕给自己找问题，提出问题不怕，重要的是你解决问题的方法有没有，我想这些方法都在企业家的手中，经过我们的能力，我们一定会超越我们的竞争对手，推动我们不断打通我们原始的思维。
要认清哪个目标是对我们有利的。
这当中非常重要的，就是重新定义我们的流程，管理人员有很多，流程也有很多。理论看起来很复杂，其实很简单。你要认清哪个目标是对我有利的？今天社会的分工系统越来越完善，我们的企业最不能放弃的是什么--配送、招标，在这方面常常有我们的思考误区，把增值的部分放进企业内部当中，把不增值的部分拿出去。这方面有一个成功模式，那就是安利模式，安利把不产生增值的人通通砍掉，就剩下了增值者。
我想企业管理的基础也是不断的重塑组织能力、创新能力、执行力，总之都会在这里发挥巨大的作用。很多企业面临了失败，就出现在企业组织能力、企业执行力上，
我提出一些自己的体会，利用新方法，实现创新。这一点很好理解，因为旧的方法能够完成的话，就谈不上创新了。企业要采用全新的运营是过去用传统的方法不能实施的，坚决用新方法推动我们的创新发展。这一点，现在成为了很多企业的误区，我们过去把竞争优势划为了两个区域：一个是一点一滴的管理，另一个是制定一个新的规则。走下来实际上跟之前的运营创新异曲同工之妙。实际新方法就是循环创新，进行细化，然后进行变革，它是与点滴的管理联系在一起的。
通过对获得经验的扩大进行更好的发展。
在从客户的使用当中获得经验，通过对经验的扩大当中能够进行更好的发展。实施创新有两个过程，第一个是全方位的实施，全方位的创新。第二个是在改进当中，不断的提高自己的行业素质。任何企业家、任何创新开始的时候绝不可能很容易。大家知道今天的企业家多么的不容易，再聪明的人也会被人超过。但事实上你会发现，比方说大家都在学习沃尔玛，现在沃尔玛还在继续的发展，到现在还没有出现任何一个成功的复制企业，再来看看安利，安利也是一套成功的模式。
秘密武器，就是运用运营创新。
中国企业能够直接效仿国际上的成功企业，仿效可能也会使我们面临竞争对手的时候变得更加强大。但真正仿效是基于自己思考的运营创新，这是精髓，必须认真思考。对于我们中国企业来说，特别是我们的民营企业，如果你掌握了企业领先的核心技术，或者你有成功的资本，甚至你有某些超越对手的运营体系，这之中你可能必须居其一。
当然说实话，企业家们哪一个不是白手起家的，我们没有强大的资本，没有非常核心的理念，我们手里也没有秘密武器，那么怎么办呢？咱们的企业不但想要发展，还想要强大，更想超越对手，我觉得，这就需要运用运营创新，运营创新不是企业的发展目标，而是企业的一个发展战略，是企业实现卓越的基础，希望（包括海王在内）所有民营企业在运营创新方面不断的改善，不断的超越，成就企业的成功之路。
四大创新，成就神舟电脑--新天下集团董事长吴海军。
新天下集团简介。
神舟电脑是以作电脑配件贸易发展起来的，对行业的了解和熟悉，是神舟电脑在一开始就占据了很强的先天优势：熟悉整个产业供应链。创立自己的品牌后，神舟通过一系列策划和低价的产品建立了自己的行业地位，通过创新迅速崛起，基于行业了解的整合是神舟创新的基础，某种意义上，神舟是行业模式的创新，这种模式创新对很多企业具有借鉴意义。
许多公司为什么倒闭了，都是创新干的坏事。
我们认为，在企业创造的过程中，一定存在这很多的创新。公司小的时候，没什么大事，尤其是公司的董事长在公司具备很强的管理、领导能力的时候，你的公司创新创业，创新许多人认为是好事。其实也是坏事，许多公司为什么倒闭了，都是创新干的坏事，就是你公司很大了之后，你随便创新乱搞的话，所以公司一些尤其是有些国营公司，为什么倒闭，常常是因为董事长，总经理特别的能创新，最后创新得把公司搞掉了。千万不要过分崇拜有能力的人，像毛泽东创新，搞了文化大革命，搞的全中国一个阶段乱七八糟。
不要想做企业家又想做慈善家。
我跟大家沟通我们的一些经验，神舟电脑价格便宜，其实只有小老板，才去过分的剥削，好的公司靠创新，靠的是思路。曾经有一个记者问我：说你公司把电脑卖的这么便宜，你是怎么样把这个公司成本做得这么地低。我说：你到我们公司看看，你看我做漂亮不漂亮？他说：漂亮。我说是做电脑赚的最多的。
我是卖得最便宜，我们赚的最多，为什么我的公司还能把产品卖的最便宜？我总结了一个最重要是用好人，你去看看，谁是勤奋工作，卓有成效的工作的人，如果你的公司个个都在努力工作，你的公司环境会很好，你会赚钱，但是有的公司就养了一群猪，许多企业养了太多太多的研发人员，从来就没有电脑研发出来产品，而且穿的衣冠楚楚，装腔作势，好像一群科学家，而且还拿着高薪。所以一个企业一定要把这些不赚钱的人辞退掉，你的企业不是慈善机构，你要分清楚，哪些是企业家做的事情，哪些是慈善家该做的事情，你既想做企业家又想做慈善家，我不反对。但是不要把企业家和慈善家混为一谈。
企业家是通过他的企业和产品对社会负责任。
现在政府都讲企业家的社会责任，谁捐赠钱谁就变成企业家，那是胡说，那是慈善家。企业家的社会责任是贯穿于企业的经营过程之中，一个贩毒赚的钱，他捐赠再多，都是毒贩子，一个抢银行抢劫来的钱，他全部捐赠出去他还是抢劫犯，他成不了企业家。所以企业家是靠他企业经营过程中是不是贯穿对社会的责任，企业家是有所为，有所不为，企业对党和政府要交税，有好的政府，才能有好的国家，有好的国家我们才能赚钱，所以企业对政府要负责任，要对自己的员工负责责任，让自己员工环境变得越来越好，让他们生活、工作得到保障。第三个要对消费者要负责任，消费者真正因为你的成长而得到的实惠，使他们的真正得到实用价值。
比如说你今天得到一个治疗艾滋病的药品，你能生产，你投入一百万全部生产药品，你没钱再做了，你说你就尽了社会责任吗？不是，而是你应该卖出去，继续扩大再生产，让更大的人得到治疗。所以企业家的社会责任是通过他的企业和他的产品对社会负责任，而且同时企业家有所为，有所不为，比如说我们的公司规定污染环境的事绝对不干，所以无论什么时候，污染环境和给别人带来伤害的事情企业绝对不干，不要自己赚了一点钱，让别人受到的伤害。这是我认为企业家的社会责任。
让我们血汗制造的品牌再来骗我们的时代，在我们这代企业家身上结束。
那么，你既然是企业家，企业家是为了经营企业，挣钱是企业的必然的条件，作为一个企业家不挣钱成了社会的负担，是社会的渣子。这是无偿的掠夺社会的财富，因为他赔钱，把别人的社会财富让他赔掉了，所以企业家不是为挣钱而生存，但是不挣钱是不行。所以企业家为了实现他的理想，一定要盈利，在盈利的过程中，实现他更多的梦想。比如我们的公司就是依靠技术创新，不断依靠物美价廉的好产品，让全世界的消费者因为我们神舟的存在而真正享受我们的技术给他们带来的实惠，让那些巧取豪夺的行为在市场消失，让骗取我们消费者的所谓的境外品牌，让我们中国人制作、全部是中国人血汗制造的品牌再来骗我们的时代，在我们这代企业家身上结束，为了这个梦想我们要努力去做。
为消费者活着，而不是为竞争对手活着。
第四：神舟电脑降价从来没有是被迫的，因为，我们永远是为我们的消费者活着，而不是为竞争对手活着，我们对我们消费者负责，我们没有必要对那里衣冠楚楚、拿着高薪嘴喊着IT到了冬天的人负责。他们死掉，世界上也没有损失。中国的消费者有了神舟的存在，真正通过我们的电脑，了解外面的世界，掌握一门知识，这是我们的梦想。那么，一个企业如何把他们的梦想和他们的实际结合起来，要有勤奋劳动的人，而不能有猪和老鼠。如果你是企业老板，仔细想想，这个活，到底五个人干够不够，六个人干够不够？我们的公司我一致不主张加班，我认为加班是一个的错误。
做错都会受到惩罚。
学生在学校里上学的时候，绝对不允许做错了，让一个学生知道任何时候做错都会受到惩罚的，都有恶劣的后果。我做了四年小学老师，我教的班永远是第一。因为学校要做就要做对，那就考高分。你去看看，如果不加班的情况下，你现在五个人干的活，而有六个人在干，中国的情况是，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。所以许多企业不赚钱，可能就是没用的人太多，所以我们的企业几乎每个季度都会裁掉5%，一定要清理掉那些对公司没有贡献的人。一开始第一次清理的时候，很不容易，砍掉谁也不行。所以要使企业每一个员工，都真正卓有成效的提供劳动生产力的工作。少养猪和老鼠。就像我们的电脑，我们一个机箱80到90块钱就能买到，我们的同行用150块钱还买不到。所谓理由就是油漆好一点，我不相信它的油漆会好，骗他的上司还可以。所以呢，一个公司的猪和老鼠的一定要自己抓出来，不能让这样的人太多的呆在公司，公司要知道什么样的人才是自己需要的人。
一艘船向前前进，是共减力的平衡。
公司里有四种人，第一种是人物，第二是人才，给公司创造价值的，第三种是人手、第四就是人渣，所有一个企业人物太多和人渣太多都是问题。有的企业认为，我们企业有很多人物，你看衣冠楚楚，谈笑风生，很有能力，往往搞坏这个公司的就是这个人。你要知道，一个企业就像一艘船，他要向前前进，它是共减力的平衡。如果这个人物，董事长说向东走，他鼓动大家向西或向相反的方向走，这些人一定要除去，公司里不能有太多的人物，我说向哪里走就向哪里走。大家坚定不移的按照我的方向走。所以大家的力气往一处使，这就是需要的人。如果这个力气不往一处使，公司往哪走不知道，你有种，你做人物就到别的公司去。
领导者一定要指引企业的方向。
所以，一个企业领导力，管理制订秩序和流程，一个企业的董事长或总经理一定要指引企业的方向，而总经理就是保证下面按你的方向秩序的前进。如果你发现他的方向和你偏移，就算他再有能力，也不能留在公司，这些人太多了，公司只会变得越来越难管，只会变得越来越丰富多彩。公司不是社会，它不需要多元化，他需要一把手迅速的决断。尤其是现在的商业社会，如果没有一个很好的企业家，由这个企业家指挥大家迅速的向前走，如果塌下去，你到底听谁的？
