百事可乐公司获得“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的管理者具有高超的危机管理艺术，成功地化解了危机，变害为利。
不同领域的形势、信息都是复杂多变的，需要管理者有超群的管理能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要管理者有较高的管理素质，运用以创新、应变、当机立断等为内容的管理艺术，把损失减少到最低程度。
（第284堂）先发制人的危机处理艺术。
管理箴言。
面对始料不及的商业危机，消极被动地应付只能走向失败。先发制人，可以让你在危机到来之前作好应战的准备，临阵不乱，临危不惧，从容不迫地化解危机。
在中国古代政治斗争中，运用先发制人之术最典型的例子是秦王李世民发动的“玄武门之变”。
天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。
李建成以嫡长子身份被立为皇太子，取得了皇位继承人的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的武将，又有房玄龄、杜如晦、徐懋公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代李建成，成为太子。此外，李渊的四子、齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破。当时突厥又一次进犯大唐边境，太子李建成向李渊建议让李元吉做统帅出征突厥，想借此来掌握住李世民的兵马，然后趁机除掉李世民。在这危急时刻，李世民决定背水一战，先发制人。
首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下；最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张“王牌”：揭发李建成、李元吉淫乱后宫，促使李渊决定次日早朝讯问太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当李建成和李元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，挽弓搭箭，将李建成射死，尉迟敬德也一箭射死李元吉。随后，李世民逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。六天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝。
采用先发制人的突然战术，不仅在政治、军事活动中具有重大意义，在商业活动中同样如此，特别是对于处理商业中的突发危机更具有效果。突发危机常常使管理者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对管理工作产生极其不利的影响。这使管理者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对管理者的应变能力是个考验。另外，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料、措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要立即处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然因素在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，对管理者来说，既是挑战也是机遇。如果管理者善于抓住机遇，先人一步，采取措施加以预防，那么将能避免突发事件造成的损失，提高管理效能，推动组织发展与进步。
（第285堂）以退为进的危机处理艺术。
管理箴言。
三十六计，走为上。当管理出现困境时，再按原定的策略往前走会冒极大的风险，这时采取退却、等待机会的策略，不失为一种明智的选择。
吴蜀猇亭之战，是使蜀汉的刘氏政权元气大伤的一战，也是蜀汉走下坡路的转折点。在这一决定生死存亡的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有启示意义。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军攻城略地，势如破竹，直至猇亭一带，深入吴国腹地五百余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。蜀汉在政治和军事上赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的目的。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴，反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追击蜀军后方空虚之机搞背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备猇亭悲剧的重演。
古人提出的“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法中讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个管理者应十分注意的问题。
美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界上最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临重重困难。为了从困难中摆脱出来，他决定采取以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展；其次，出售一批闲置资产，使手头有了流动资金；第三，另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在遭遇40年来西方钢铁业最大的危机时免受波及，反败为胜，走出了困境。
（第286堂）亡羊补牢的危机处理艺术。
管理箴言。
亡羊补牢作为应变术，关键是善于从差错、失误中吸取教训，吃一堑，长一智。这样，即使先付出了代价，也可以从中得到教益，以便东山再起。
危机的出现常常出人意料，所造成的后果也常常是灾难性的。危机出现后，如果管理者保持冷静的头脑，积极采取亡羊补牢的补救措施，仍然可以扭转被动局面，最大限度地减少损失。
美国玫琳凯化妆品公司董事长玫琳凯，在创业之初，也经历过失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，终于成为一位大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是20世纪60年代初，人到中年的玫琳凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5 000美元全部用来投资，创办了玫琳凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司，宁愿只拿250美元的月薪。玫琳凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子的积蓄将付诸东流，还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功，谁料到整个展销会只卖出15美元的护肤品。残酷的失败使她无法自已，失声痛哭。回到家后，她对着镜子反省自己。她检讨展销前，公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们来上门买东西，难怪展销要失败。于是，她擦干眼泪，从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过二十多年的苦心经营，玫琳凯化妆品公司由初创时的9人，发展到现在的5 000多人，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售额超过3亿美元。
当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必要的，但是，我们还是提倡在事前就有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前。这样不仅能减少不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以占据主动，不至于走弯路。
（第287堂）破釜沉舟的危机处理艺术。
管理箴言。
处理突发事件的非正常程序化决策具有很大的风险性，因此，管理者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。管理者要具有探险家的胆识，有敢冒风险、敢担风险的精神和能力。
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的应变策略，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，增强团队的团结奋斗精神，以争取最终的胜利。这种“置之死地而后生”的方法，对于既定目标的实现，往往起到极大的推动作用。
1984年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了108万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂领导决定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也是向社会表示他们一定要提高产品质量的决心。酒厂这种破釜沉舟之举，在人们心中深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重产品质量，生产出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万元，产品畅销大半个中国。
破釜沉舟策略，实际上是切断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器著称于世。自20世纪60年代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司采取了一些措施，以人为地制造危机来增强企业的危机感。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有22万名员工需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资的80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4 000名管理人员实行减薪，总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%。通过这些手段，使全体员工都感到了危机的存在，不敢懈怠。
（第288堂）创新是企业永恒的核心能力。
管理箴言。
在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向灭亡。
每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。市场是无情的，落后的企业或者产品只能被取代。要想不被取代，唯一的出路就是不断提升自己的竞争力，而创新是提升竞争力的关键。
美国家乐氏公司起家就是缘于创新。该公司首创了早餐麦片，在当时引发了消费麦片的潮流。其后，公司以它可靠的质量、稳定的货源，在美国市场傲视同行长达二十多年，其地位无人可匹敌。可是没有想到，家乐氏公司沉浸在成功的喜悦中渐渐丧失了进取精神。到了20世纪90年代末，人们的消费习惯随着时代的发展起了变化，家乐氏公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取新措施以适应新的形势。
当家乐氏公司还在万事大吉的梦境中徜徉时，它的对手向它发起了进攻。美国的通用磨坊、通用食品等公司通过充分的市场分析，了解了新的消费群、新的消费口味，并有针对性地推出了新口味、新品种、多类型的价格便宜的麦片。它们不仅在产品上进行创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一经推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在其他公司新产品不断推出的时候，家乐氏公司还是生产一成不变的老产品。市场是非常残酷的，消费者很容易喜新厌旧。新产品给了家乐氏公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐氏公司的市场占有率从过去的80％以上急剧下降到了38％。
美国明尼苏达矿业制造公司，也就是人们常说的3M公司，以其为员工提供创新的环境而著称，走进它总部的创新中心，最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件，到胶布、粘贴纸等日常用品，逾五万种产品表明该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司，依靠创新精神，发展成为令人尊敬的“创新之王”。
著名管理学家詹姆斯·莫尔斯说：“可持续竞争的唯一优势来自创新能力。”任何企业只有不断创新才能不断实现超越。在激烈的市场竞争中，要么革新，不断地再创造；要么停滞不前，走向破产。
（第289堂）要么选择变革，要么选择死亡。
管理箴言。
在知识经济的大潮中，管理者的工作面临前所未有的挑战。面对瞬息万变的世界，管理者只有转换管理方式才能适应外界的变化。
今天的社会环境呈现出发展越来越迅速、变化越来越频繁、竞争越来越激烈的特点。业态模式越来越多元化，且变化速度也在加剧！很多企业家称这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。
时代在发展，社会在进步。以媒体为例，在几年前，商业传播的途径还是以电视、广播、报纸、杂志四大媒体为主。而今天则衍生出了网络、手机短信等新兴媒体，一方面推动了商业文明的进步，另一方面也加剧了商业竞争。
到商业中心地段的写字楼、购物中心、大街上走一走看一看，你会深刻地感受到竞争的压力、社会的剧变。即使是半夜三更街头依然人来车往，川流不息，依然有店铺在迎来送往。你所遇到的每个人都是步履匆匆，甚至一边啃着面包一边想着心事，似乎有永远干不完的工作。
一方面是国人感叹“竞争越来越激烈，生意越来越难做”，另一方面是国外的资本、技术、新产品以更快的速度涌入中国。一方面是不少的企业家叫苦连天，抱怨“利润越来越低”，另一方面是不断涌现的一个又一个年轻的创业英雄，他们创造出的财富甚至是许多老一辈经营者几辈子也无法超越的。
竞争永远存在。同样，到任何时候，机会也永远存在。在别人感叹竞争激烈的时候，却有一批又一批的人脱颖而出，难道仅仅是因为幸运吗？
“要么选择变革，要么选择死亡”。在这样一个发展速度快又变化剧烈的商业环境当中，只有那些积极进行变革顺应趋势的管理者，才能够带领企业在竞争中把握住机遇，从而使企业生存并发展起来。
（第290堂）管理者要懂得运用权变谋略。
管理箴言。
