中石油沈阳公司在工作开展中，强化关键环节和要害部位的安全环保管理，不断探索新的安全环保项目，建立了重大危险源监控体系，按照QHSE管理体系要求，全面落实安全环保规章制度。与此同时，进一步加强对员工的安全教育和培训，着力提高员工的安全意识、责任意识和操作技能。在中石油沈阳公司管理者的眼里，只有做到未雨绸缪，安全发展、清洁发展的道路才能越走越宽。
未雨绸缪是企业避免危机发生的重要方法。从本质上说，企业的危机是指能够对企业及其产品和声誉造成潜在破坏的事件。面对激烈的市场竞争，一个企业不管过去有多辉煌，随时都可能受到危机的冲击，这是任何企业都无法回避的现实。问题的关键是，企业应该如何开展危机管理以化险为夷。只有将危机化解在无形之中，企业才能始终处于安全状态。即便是出现难以消弭的负面影响，因为事前作了充分的估计并有深刻的认识，企业也能从容应对，而不是仓促应战、处于被动。
（第277堂）管理者要做暴风雨中的舵手。
管理箴言。
危机发生的关头，就是呼唤管理者出现的时刻。
组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。管理者拥有某个职位，就意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危机时刻。
危机时刻正是需要管理者站出来的时候。这意味着管理者需要主动承担责任。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何挑战绝不会犹豫退缩。相反，如果失去责任感，则会遇事推诿，消极懈怠，不敢决策，任凭组织滑向错误的深渊。
在今天，沃尔玛已经是大众皆知的品牌，而凯马特则被历史所尘封。其实，直至20世纪90年代，凯马特一直是美国最大的零售商之一。凯马特的失败，就是团队成员责任感缺失的典型例证。
关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示应该如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。他对上级说：“我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”
而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。总裁后来回忆说：“真是不可思议，居然没有人愿意对一个小问题承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。”凯马特为什么会陨落，由此可见端倪。
优秀的管理者在危机面前体现的是责任感、管理能力和奉献精神，而绝非推诿。正如德鲁克所言，危机时刻更需要管理者站出来，勇敢地带领组织战胜危机，将损失降到最低，这才是管理者应有的作为。
（第278堂）最好的办法是预防。
管理箴言。
企业危机很容易给公司带来毁灭性的后果。居安思危的意识对于当今运营在透明而多变的商业环境中的公司来说，有着无比重大的意义，每位管理者都要清醒地认识到这一点。
企业危机发生后，具有破坏性的事件，可能朝着人们无法预知的多个方向发展，企业的声誉以及前景都受到挑战，恢复是一个缓慢、痛苦并且艰难的过程。企业出现危机时，如果处理不当，往往会引发媒体危机、客户危机、信誉危机等诸多连锁性危机，给企业造成巨大损失，甚至招致灭顶之灾。
上海美优制药厂是一家有着60年历史的优秀企业，从1995年起，该厂的拳头产品美优牌复方甘草合剂连续九年被评为上海市名牌产品，而且是国家储备药品和抗“非典”必备药品。2004年6月29日，媒体突然爆料复方甘草合剂含有毒成分酒石酸锑钾，该药毒性很大，能导致心动过速、早搏，甚至能引发急性脑缺血和中毒性肝炎。
拳头产品突遭变故，让美优制药厂深陷困境。该厂平时正常的销售量为每月500万元，而在消息见诸报端后，该厂的销售额几乎为零。经销商纷纷要求退货，到7月底，该厂已经完全处于停产状态。
危机的爆发经常出乎人们的意料，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，都是企业始料未及的。任何企业都不想遭遇危机，但企业并没有特殊的自我感知能力，危机这颗“疾病的种子”往往是在不知不觉中埋在企业机体之内。一旦发病则常常是多种症状一起出现，并会留下后遗症，企业的元气难以在短时间内完全恢复。正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”。
因此，预防危机是企业危机管理的重点。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的产品危机意识是使企业立于不败之地的基础。世界前首富比尔·盖茨说“微软距离破产只有18个月”。华为公司总裁任正非在他那篇著名的《华为的冬天》中说，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的。”这些都说的是管理者要有居安思危的意识。
（第279堂）危机发生后怎么办。
管理箴言。
危机发生后，重要的是迅速采取措施加以解决，而不是去遮掩问题。
在危机发生后，危机管理团队应该发挥核心作用，制定应对策略和步骤，监督相关措施的正确实施，对企业的工作进行全面指导。危机处理的关键步骤包括以下几点。
1确定原始事件。
弄清事实真相，才能对症下药。危机管理团队要迅速组织调查，争取在第一时间准确地判断引起危机的原因。
2高层管理者统领全局。
在一场危机或者灾难性的事件中，管理者必须进行有效的对外沟通，而且他们说的每个字、每个眼神和每个表情对于公众来说都相当重要。同时，管理者也要保证在危机处理过程中全体员工协调行动、保持一致。
3保持沟通。
危机事件中的沟通与平常不同。在一场危机中，信任关系已经被破坏，重新获得信任对于成功挺到明天是至关重要的。全部告知、快速告知是重新获得信任的关键。信息发布晚了，不能及时地抑制流言飞语，从而造成公众的不满和困惑，这些都可能导致沟通的失败。要确保沟通的成功与有效，就要制订可靠的沟通计划，及时公布信息，表现出对危机的控制能力和专业水准，保持诚实和坦率。
4弥补过失，承担责任。
危机发生后，企业要快速作出反应，不能沉默不语。要通过公关活动，解答公众的疑惑，表达企业的关心，并采取有效措施将对外界造成的伤害降到最低。管理者还可以选访危机中的受害者，并提供经济援助，使他们尽快恢复。
（第280堂）危机处理要坚守原则。
管理箴言。
处理危机要把握正确的原则，才能及时化解危机，将危机的危害降到最低。原则不当，处理失误，不但不能解决危机，还会引发更大的危机。
管理者处理危机的时候，一定要坚守如下几项原则。
1及时性原则。
企业发生危机事件后的每一分每一秒都是至关重要的，任何的犹豫和延迟都可能使事态扩大、企业损失增加。因此，企业对危机的反应必须快捷、及时，无论对受害者、其他消费者、社会公众，还是对新闻媒体，都要以最快速度直接面对。
2真实性原则。
危机发生后，企业应主动向公众讲清事实的真相，遮遮掩掩反而会欲盖弥彰，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面，延长危机影响的时间。因为一旦公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。企业平时都会不同程度地存在报喜不报忧的倾向，但是突发事件来临时，“报忧”却事关成败，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都会导致危机的蔓延，减缓危机解决的进程，都将对企业造成严重伤害。
3真诚性原则。
危机发生后，企业管理者要表现出真诚的姿态，给消费者一个良好的公众形象。这样更有助于你与各方的沟通协调，也利于你走出危机。
4公益性原则。
在应对危机时，有一条最为关键：一切都要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众所关注的优先顺序为中心来思考问题，只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才能使本部门、本企业乃至管理者个人的损失降至最小。
5退让性原则。
在处理危机时，要采取退让策略，这样就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，采取退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，自己要怀有必胜的信心。同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用这一原则。退让，这是处理危机的一个重要手段。因为，忍让的姿态更容易让你获得理解和同情。有时候，退一步，反而是进了一步。
（第281堂）防止恶化，抓住时机。
管理箴言。
公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为不安全类药物，严禁使用。因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。
美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内引起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的药物，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收药品。
这对中美史克公司来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，“康泰克”与“康得”在中美史克公司全球业务量中占较大比重，这两种药品叫停后对中美史克公司的销售冲击很大。另一方面，很多媒体都将PPA和“康泰克”等同起来或者将二者相提并论，生产厂家中美史克公司的企业形象及其他产品的市场命运面临着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后，立即成立专门负责应对危机事件的危机管理小组，分头负责处理各个环节的问题。同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒体恳谈会，表示“无论怎样，维护公众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法”。
这些应对危机的举措取得了不凡的效果，中美史克并没有因为“康泰克”和“康得”的问题影响到其他产品的正常生产和销售。随着时间的流逝，由PPA导致的紧张态势逐渐消退。
如果一个公司不能积极应变，为阻止危机或抓住机遇制定卓有成效的策略，那么这个企业将难以在市场上立足。只有在关键时刻敢于行动和善于行动，才是一个成熟的管理者及成熟企业的风范。
（第282堂）不惧危机，险中获胜。
管理箴言。
对于危机要冷静处理，研究出多个解决方案，然后在几个解决方案中寻求风险和收益比较适中的一个，果断实施。
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须有一位具有智谋和胆识的企业家来管理。
鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他管理者一道，驾驭着具有七十多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航向前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到阔别四年的鞍钢任总经理。此时的鞍钢炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划十年，争论十年，难以作出决策。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。他在作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个代号为“55018”（综合焦比降到550千克以下，高炉利用系数达18以上）的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉五小时未加焦炭，只加矿石，结果使几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对这一重大事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是继续送风加温。经过对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重，后者时间短、风险大的结论。在短时间的冷静考虑后，李华忠毅然作出三条既冒险又留有后路的决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究扒炉子方案。
九天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”，查出危机的症结所在。危机的产生并不是只有一个单发性的因素，而有其萌生、积累和爆发的过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，化解危机。
（第283堂）巧妙化解突发事件。
管理箴言。
突发事件是难以预料的，往往关系到组织的安危，它要求管理者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
百事可乐是饮料市场上的“大腕”，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太，从超级市场买了两罐百事可乐给孩子。回家后，孩子喝完一罐，无意中将空罐倒扣在桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界披露此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐几乎无人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，就立即采取了措施。一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过。为感谢她对百事可乐的信任，感谢她发现了百事可乐的质量问题，给予威廉斯太太一笔可观的酬金。还通过媒体向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观生产过程，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，赢得了她的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
