我经常如此分析：假如知道顾客确实的身份有助于生意的完成，那么需要越细分越好，应朝向顾客化的方向设计；假如不知道顾客身份没有影响，开了门就可以做生意，哪么必须朝向标准化的设计。太紧会让人受不了，但是太松又容易流于放逸，好比琴弦一样，太紧声音不好听，太松又弹不成曲调。所以，究竟应该以树为主，还是要以林为主，就要靠智能来判断。有一句广告词说：“有点黏又不太黏。”可以说是最佳的诠释了。
最后是“没有从顾客的角度来思考”。策略本身既然是以“顾客满意”为目标，执行的对象是顾客，就要从顾客的角度来思考。但是我们身边有很多的公司并不是这样，他们都是以“我们公司如何如何”作为考量的出发点，弃顾客于不顾。
话虽如此，但是重视服务的公司依旧不少，这些真正重视顾客感受的公司，的确值得大家喝采。如果您的身边就有一家这样的公司，请多给它支持和鼓励吧！
价值与效用。
建立指针的第二个动作，必须了解价值与效用的关系，这种价值是客观的价值，也就由最基本的商品价格、外观包装成本、传送便利成本等组成。许多专家学者都同意，商品的价格是最容易了解的价值之一，却不是全部，因为还有顾客使用上的主观价值，以及使用的效用（是否满足需求或解决问题）等需要考虑。笔者认为每一家厂商都应该要清楚明白，顾客是怎么样看待这些商品的使用价值，只有明白商品的使用价值，企业才可能从这三个基本方向去设定应有的指标。
简单来说，顾客对于商品的使用价值，有着他自己主观的价值判断，这个价值的判断可以用一个公式来表达，就是：
商品使用价值函数(Qp)＝客观价值(V)×效用(E)公式7-1。
顾客重视的是他自己使用过后的感觉，这都是出于主观的判断。厂商应该要明白的就是，顾客的主观判断究竟是出于甚么样的看法，以及是甚么因素造成了顾客会做如是想，而不是一直告诉顾客，自己比同业更好。因为，顾客要的只有“解决问题”和“获得满足”，至于谁好谁不好的问题，顾客根本就不介意，顾客只要找适合自己的商品，而不是一直在比较。甚么是最好的商品？就是最适合自己、最能解决问题、满足自己的商品，管它是哪家厂商生产的，一点都不重要。
满足前述商品使用价值函数之后，才有机会拥有忠诚的顾客。品管大师戴明博士（Edwards Deming）早就说过：“真正的利润来自于忠诚的顾客，而不是满意的顾客所带来旳。”因为忠诚的顾客有意愿再次上门，也有真正的再购行动，还会向外扩散口碑，甚至建议公司或为公司辩护，这些行为也是以前述函数为基础，若顾客不满意则不会出现这些行为，我常建议企业将这五种行为作为设计指标的参考之一。
服务好坏的差别在哪里？
还记得“神通情人梦”这部电影吗？里面有一个顾客不满意的场景，虽然这是电影中的情节，相信也反应出某种程度的现实生活。
男主角麦斯的计算机出了状况，需要找厂商来维修，当他到店里去找售货员处理时，售货员竟然说：“我一个小时才赚三块钱，你以为我应该懂甚么？”顾客当然不知道店员该懂甚么，但是顾客却知道他不想再面对这样恶劣的服务。
有很多企业不懂得服务的好坏会产生很大的差别，这个差别不只影响顾客的选择而已，还会造成影响企业的存续问题。下面的研究数据可以说明这项事实。
根据许多国外的研究数据显示，服务佳的公司就算定价比同样高出百分之五，依然是成长快速，而且每年的市场占有率平均会增加百分之六；而服务差的公司，就算价格比较便宜，市场占有率仍然每年会平均减少百分之二。
另外还有一项研究报告指出，平均在廿七个有不良的服务印象的顾客中，有廿六个不会向企业表示意见，原因很简单：因为他认为就算说出来，也不会有什么满意的结果。令人震惊的是，在发出抱怨的顾客中，有至少九成以上的人一生只会上当一次，以后绝对不会再当这家企业的顾客，这还不是最糟的情况。最惨的情况是，一般在服务现场就被激怒的顾客，会将自己的遭遇转述给九至十个亲朋好友，有超过百分之十三的不满者会把坏消息传给廿个以上的人，当然他们也不再来。
研究的结果不全然是坏的，也有一些值得大家思考的好消息。根据行业的不同，如果公司方面能够实时妥善处理引起顾客不满的问题，仍有希望挽回八成至九成五左右的顾客。有些研究更乐观：一个经过妥善处理的问题，通常可以使得顾客对公司产生更多的信赖，当然他也会把这些事情告诉至少八到十个朋友。
最后，研究还告诉我们，找寻或开发新的顾客，比保有老顾客要多花费至少五倍的时间。可是，懂得利用已有的老顾客来扩展生意，并且借着他们向外所散播的口碑成长茁壮，确实可以获致良好的商誉以及丰厚的利润，这是个一箭只鵰、压力较少而获利较丰的生存方式。然而，事实往往相反。因为在我们身边俯拾可得的企业里，没有几家会如此，甚至恐怕根本就不知道这个方。他们都将市场发展的预算，用来吸引新的顾客，而视老顾客为理所当然，会持续上门的顾客。
由上述数据可知，服务的好与坏之间，的确产生不同程度的影响，所以必须针对服务的影响设计相关的指标。
顾客服务的三种指数。
以我个人的经验，在顾客服务的领域里面有三个指数非常重要，这三个指数分别是：顾客获利度指数、顾客满意度指数、顾客占有度指数。
一、顾客获利度指数：甚么是“顾客获利度指数”（Customer Profit Index，简称CPI）？对公司来说，就是要从全部的顾客中，找出是那些顾客层级，可以确定使公司有利可图。换言之，就是公司要明白清楚知道，这些利润是由那些顾客带来的？他们的比例分别占多少？第一种传统的分类方法是八○／二○法则，也就是说百分之八十的利润，来自百分之二十的顾客。
我认为八○／二○法则确实可适当反应一些现象，可是仍有其不足之处。所以，我融合了八○／二○法则的精神，提出了另一个可以有效分类、提供进一步详细的顾客数据分类法，称之为“四级分类法”，如图7-2和表7-1所示。图中显示在分配结构上越前面的顾客，如A级与B级，往往他们的消费金额相对多于C级与D级，也会带来更为庞大的利润，这一点与第六章里面所谈到的“满意利润节单模型”，有异曲同工之妙。当然，不论哪种分类方式，最后的目的都是希望知道这些顾客是谁，他们的喜好是甚么等问题，至于使用哪一种进行分类，必须从哪一种方法更能展现真实的顾客结构与贡献去思考。
<插入旧版图8-1.1，改为图7-2>
<插入旧版表8-1.1，改为表7-1>
我希望企业在使用这个指数的时候，只是为了了解不同类型顾客的差异，针对不同层级顾客的共同需求，拟定符合这个层级的服务，而非进行差别服务，而且我也不希望公司方面借着这个数据，按照顾客带来的利润层级来分配服务的比例与资源，这是不妥的。也就是说，希望大家在运用时，不要认为某一个人是Ａ级顾客，就对他殷劝一些；某个人是Ｄ级顾客，就对他冷淡些。
那么这个指数的用途在哪里呢？就是要让公司以后研究顾客数据时方便处理。当然还可以根据不同的顾客等级特性，设计不同的提升策略。或者以后再进行新顾客开发时，可以依据各阶层的特性，去做具有相同层级特性的顾客的开发。请大家不要误解，不是要根据顾客带来的利润的比例，去安排服务的内容。
二、顾客满意度指数：顾客满意度指数（Customer Satisfaction Index，简称CSI）就是顾客对于公司提供的商品与服务的看法与意见，这种意见可以分整体意见与分项意见，并且包括质化（叙述性）数据与量化（数字性）数据，得到一个具体的结果，而这种结果必须该量化呈现的尽可能量化，却也不能放弃质化资料。
顾客对于某特定企业的人员、商品、服务还有企业整体，都存在着很多的看法，因此这种指数的调查应尽可能包括满意程度、重视程度、影响再次购买意愿程度三种程度，以完整呈现顾客在满意与否情况下的选择，而这种进行满意程度或分数的评选，也不能忽略其它问卷上没列出之问项，必须让顾客有空间进行意见表达。
这个指数的产生与上面那个获利度指数不同，上面的指数是公司自己就可以做出来的，但是这个满意度指数就是要由公司主动去调查，请顾客告诉自己，他对甚么地方感到满意，对甚么地方感到不满意，还有甚么需要改善的建议。
假如公司的顾客组成结构包括满意的、不满意的、无意见的顾客，而且各占三分之一，公司完成顾客满意度调查之后，可以找三分之一满意的顾客、三分之一的无意见顾客、还有三分之一的不满意顾客，共同组成一个“顾客咨询小组”，请这些顾客一起来监督公司，针对公司的问题提出解决的方案。这个比例完全按照公司顾客组成结构的比例来安排，或者公司将这三种顾客另外设计权值，也必须转换为此种权值。
三、顾客占有度指数：顾客占有度指数（Customers Occupancy Index，简称COI）就是要探求顾客在相关商品的购买行为中，自己公司的商品所占有之百分比例。举一个简单的例子，某位顾客在某个月买书籍的消费总额，大约是三千元，其中商兆文化、天下文化、远流公司的书籍各占三分之一，所以这三家出版公司在这位顾客的书籍消费之“顾客占有度指数”各是百分之三十三点三三，换个角度分析，这位顾客对商兆文化来说，还有百分之六十七点六七没有成功“占有”，企业必须进一步分析或请教顾客，为甚么还有这么高的未达成“顾客占有度”呢？
“顾客占有度指数”的含意很深，除了单纯的数字改变以外，它还有进一步的运用。例如配合蓝契斯特定律（Lanchester’s Law）一起讨论，只有市场占有率超过下限目标百分之二十六点一二以上，才可以在竞争中获得基本保障；若是达到相对安定目标值百分之四十一点七以上时，才算是达到安全占有的目标。当然若是超过了百分之七十三点八八，就已经达到了几近独占的情形，自然可以高枕无忧了。笔者以表8-1.2来简单说明蓝契斯特定律的关系。
<插入旧版表8-1.2，改为表7-2>
根据我个人的经验，蓝契斯特定律除了能够帮助了解自己现在所处的立场与地位，还可以让自己知道竞争的对手现况如何。大家当然可以根据这个定律来制定自己的竞争策略，再加上优秀的顾客满意理念与顾客服务作为，相信没有几个同业能超越自己。
不过只分析占有度或占有率，仍然有相当程度的风险，还需要搭配获利能力分析，了解占有率与获利能力的关系，尽可能争取那些获利能力高、占有率低的顾客，成为获利能力不变、占有率高的顾客，如表7-3的B类顾客，让他们成为A类顾客。
获利能力与占有率两者都很重要，不过我认为获利能力应该比占有率更重要一些，因为占有率高、获利能力低，对企业的帮助并不大，也就是说，不能带来比较好的利润表现，这类顾客的经济价值也相对偏低，如表7-3的C类顾客。
至于D类的顾客，获利能力与占有率都偏低，企业若行有余力，应该再进一步分析这类顾客的消费能力，如果消费能力很强，可能他们对产品的需求不高，如果消费能力偏低，也许企业该放弃争取这类的顾客，把有限的人力物力财力时间，投入在其它三类顾客身上，也许更为恰当。
怎么定义高与低的分别？最基本的一种方法，就是和平均值相比，以获利能力为例，比平均值高的，就是获利能力高，相对就是获利能力低，占有率也是一样。
获利能力高获利能力低。
占有率高AC。
占有率低BD。
表7-3获利能力与占有率矩阵。
更深入分析“顾客满意度”
在企业经营管理的过程里，既然已经设立了目标，规划出了策略，就一定要设定一些指标，以作为各个单位在行动上或者检讨改善时的方向。这种指标每个公司的观点都不同，有的公司是以业绩成百分比来计算，有的公司以股东盈余作为基准，还有的公司是以市场占有率为整个公司的重心。不论是以甚么指标作为经营管理上的方向，仍是以公司的角度作为出发点。
但是在以“顾客满意”为经营标的的企业里，又该以甚么样的指标，作为企业遵循的规范呢？上面指出的这三种指标可以吗？以业绩的成长、股东盈余、市场占有度来作为指标，会不会就违背“顾客满意”的精神呢？
事实上，业绩成长的百分比能不能换成顾客人数成长的百分比呢？或者再换成顾客满意度的成长百分比，以及顾客再次上门的成长比率呢？而普通股每股盈余能不能换成顾客盈余（每一名顾客带来的盈余）呢？市场占有率可不可换成顾客满意的市场占有率呢？或是顾客盈余的市场占有率呢？我想当然可以在原有指标之外，另外加上顾客满意相关指标。
相关的指标很多，只要是顾客关心的事情，或者影响这些事情的因素与执行后果，都可以是顾客满意度指标的来源，顾客满意度也是一般企业最常使用的指标，这里必须进一步深入分析顾客满意度相关的内涵。因此，在此提出三种指标给大家参考：第一种是价值均衡指针，第二种是使用后的顾客满意指标，第三种则是顾客满意比率。
一、价值均衡指针。
价值均衡指针方面，是指在顾客满意的模式之下，顾客对于取得某一件商品，所产生的“付出的代价”和“感受的代价”相比的一个比率。用公式表达就是：
感受的代价。
付出的代价公式7-2。
对于顾客而言，买个茶杯可能要四十元，但是他的感觉上好像是在享受八十元的商品，这时他的价值均衡指针就是八十除以四十等于二，所以这时候顾客的感觉就是物超所值；如果感受的代价是二十元，这时的价值均衡指针就只有零点五。
这个指标的意义在哪里呢？就在于如果是一比一的情况，价值便是处于均衡的状态；如果是大于一时，顾客的感觉就是物超所值；如果是小于一时，顾客就会觉得不如预期的好，当然满意的程度就低。因此对于企业来说，提升顾客对商品的感受代价就是十分重要的事。
二、使用后的顾客满意指标。
甚么是“使用后的顾客满意指标”呢？就是将顾客在“使用后的实际评价”，除以“使用前的事前期待”，所得出来的结果。
这个指标是在保有顾客的情况之下，所设计出来的。以公式表达就是：
使用后的实际评价。
使用前的事前期待公式7-3。
