在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
3.不要授权危机问题
镇机会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
4.不要授权直接由你负责的员工的培养问题
作为一名管理者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5.不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
你的老板叫你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，对这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须具体情况，具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，有可能任务不能按时完成，只有你亲自做。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以，在小心地避开授权的禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
授权的注意事项
关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：与其以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
有些经理在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些经理却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配一个简单的任务，也要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，你应该向他们解释清楚。如果因为你没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在你。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
授权的第一步就是计划授权会议。你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5个步骤。
1.表明目标
清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动，当你明确这些目标后，将它们写下来。用最多的20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将用创造力来给你惊喜。你所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”
第二种方式：“罗斯，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者她会认为唯一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
2.设定时间表
如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，情况有时候确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
3.分配必要的权力
无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给予任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。
4.明确责任分担
将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。
明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。
5.授权任务必须被彻底接受
被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕时，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标。
（2）完成时限。
（3）实施任务的权力。
（4）所负的责任。
（5）任务结果的验收方法。
如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
授权要有监督措施
一旦授权，管理者还应当采取必要的监督措施。
一旦管理者把一项任务授权，就要让管理者的员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，管理者就千万不要越权。要明白管理者委托给员工的是整体的、重要的工作，而且管理者的确已经授权了这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果管理者把任务收回或是简化了，管理者的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。犯错不是放手的必然结果。
管理者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界限。策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高并不是说，管理者授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是管理者从经验中学习的一个必不可少的部分。它告诉管理者什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智。从不犯错误人的往往听命于犯过错误的人。当然，管理者不希望管理者的员工因犯过多次的错误而失去信心，管理者会限制他们犯错的机会。
员工没能正确地完成任务可能意味着管理者的授权没有进行彻底，管理者的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，管理者应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中管理者是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，管理者就不要反复地提及。这样会让管理者的员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设管理者的卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了管理者最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。管理者只能给自己几分钟的时间生气，过后就让它结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。
同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当管理者批评完员工以后，不要忘了表扬做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖，而不要把一切责任一股脑地往他身上推。
当管理者授权时，管理者要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明管理者对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是管理者必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急！”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到管理者留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向管理者确认几件事情……”听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格狠狠地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展情况。
这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。
管理者有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等等。关键的因素是：管理者必须有个时间进程表。管理者要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由管理者来负。
要牢牢记住管理者在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。管理者应该建立一个自动检测系统。这样管理者就会得到规律性的简短报告（每周、每天、每月或者任何适当的时间），告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能会让管理者重新调整这个项目。或者，管理者会发现这个项目正处于混乱之中，管理者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。把握定期检查的正确尺度。
在多大程度上，关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性。
（2）如未能如期完成，会有什么后果。
（3）被授权员工的能力。
（4）被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。管理者需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控自己的授权。
§§§第19节权力要能够收放自如
走集权与分权的中庸之道
管理者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是管理者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于管理者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。
