创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱，保证你的权力稳固。打一个简单的比方，一般面对着门的办公桌总显得很威严，因为它控制了整个房间，所以这种办公桌摆设目前成了办公室最常见的摆设，但是如果你反其道而行之，把你的办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同一般习惯的做法往往会使别人为难，不知如何待你，反而使你获得优势。
2. 保持适度的距离感
当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是在不被孤立的前提下隐而不发，为自己创造一个性格多变的名声。当然要注意，拒人于千里之外也可能丧失良机。因而两全其美的办法莫过于让自己在显得平易近人的同时，同时利用一些小技巧来显示自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那里定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点，至少等电话铃响三遍之后再去接，否则会给人你急于接电话的印象。
3. 成为主宰
撒切尔夫人有句名言，“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导者而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，不管如何，决策果断使一位领导者看上去更像一位领导者。过去英国人成群结队一睹英皇亨利二世的风采，就因为他脸上所显示出的活力。所以你想成功，多显示点活力就够了，讲话简洁明了，步伐坚定。总之千万谨慎，不要显出孩子气或过分的热情与焦虑。如果你说话掷地有声，别人就会以为你处事果断，造成一种大权在握的印象。
4. 提高警觉
领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出解释。所谓洞察力用世俗的话说就是，学会留意别人的情绪变化，了解部门的派系斗争。有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。
5. 充当中间人
领导者有时身不由己地置身于派系斗争的枪林弹雨中，而这常常是极易受到伤害的。当然这也提供了机会。在这种情况下，作为领导者关键是要学会分而治之。这需要你在两方之间充当中间人角色。权力中间人致胜的秘诀是暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。这时领导者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意、信任并褒奖自己感到适意的人。其次，学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。
分配你的权力
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何。联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，领导者若善于发现人才，进行权力的分配，使他们各司其职，各尽其责，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业的发展，可见权力分配是事业成功的关键。学会权力的分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心；又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
1. 大胆放手
管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为领导者，特别是高层领导者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该由自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己该管的事要努力管好，对于该由下属管的事要选贤任能，大胆放手。
2. 适当超脱
领导者进行权力分配是领导者一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。领导者必须拨冗去繁，择人授权。总之领导者只有从琐事中解脱出来，才能在本职工作中游刃有余，取得较佳领导效果。
3. 知人善用
知人善用是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解他人的长处、短处。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥出人才的作用。知人是善任的必要前提。
4. 虚怀宽宏
虚怀宽宏是指领导者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更是指领导者在权力分配后能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是领导者的重要思想作风，也是一种高明的、无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多数比较开明、有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态等细节过失，都能够宽容相对，正确处理，因而颇得人心。
管理你的权力
领导者对权力的管理，实际上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，且为人所掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底是对人的管理，提高各个级别领导者的素质。
要做到这一点，显然光靠一般性的号召是不行的。必须建立一套规章制度，且这套规章制度应具有很强的操作性，切实管用。具体来说，对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。
如对高、中、低不同级别的领导者权力的管理上，就应有所差别和侧重。高层次的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应。中层领导担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应。而低层领导主要担负执行政策，组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。而对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果等相统一的原则。
总之，权力管理是一件复杂的事情，且没有固定的模式，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制订本部门的管理方法和考核规章与原则。
最佳境界，无为而治
往往我们有这种感觉，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。领导艺术也是这样例如提高员工积极性的最好办法不是加薪而是分给他们小额股份。但是没有人在控制，并不意谓着没有控制存在。事实上，所有健康的组织体有控制的流程，然而，它们只是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：
“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。”
到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变做出反应。身体维持稳定与成长的健康状态也是如此。
为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，放弃硬控制的价值是无以复加的。例如共同之精义，在于使个人的愿望与一个组织较长远的目标和谐一致；如果组织的愿望被强加于下级单位，它顶多产生遵从而肯定不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿望过程，使地方的愿望与组织的愿望将不断互动和相互充实。使命、愿望、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。这就是中国传统文化中甚为推崇的“无为而治”。
不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是为下级培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”“在控制之中”的错觉。
其实，从传统的威权、阶级组织，转变为以下级单位控制为主的组织，最大的课题是便是控制，既使用权利。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制全局的能力。
从“领导者”到“合作者”的角色转换，在许多方面已被实践。譬如，在认真执行全面品质管理的公司，地方的领导者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与改善。又比如说各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。这本是不易调和的矛盾，但是成功的领导者，总能使这一切井井有条，并且八面玲珑，有顺其自然，不着痕迹。领导者本身并不费劲，只是把每个人的潜能都激发出来，让他们发挥自己各自的作用。这才是合理的领导之道，成功的经营之法。
分层授权，人尽其责
多年前，摩根公司的领导者有一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。
而组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。但此错觉却常常会让我们以为是真的身处被领导权力控制之下。在以阶级结构为主体的组织中，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。
我们不仅要发展授权的技巧，同时也要修正自己的想法和态度，以使自己有效地进行这项工作。认识这点很重要。
在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“分层授权”的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对分层授权的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。
这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“分层授权”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
为什么有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，是因为最高层不一定了解最基本的情况。因此许多决策徘徊于地方分权与中央集权之间，却得不到有效执行。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶领导者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化/地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。所以，当事业经营或决议执行的时候，领导决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，信息即刻又进行有效回复由中央领导阶层控制。
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。使自己成为一个善于授权的人，对你自己、你的员工和你的事业来说都有很大的益处。这是一种值得发展的技巧。因为传统意义上的权力等同于控制，所以授权让你感觉像是在失去权力，从而使你不那么乐意这么做。
管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。
合理地授权，要求领导者必须做到以下三点：
首先，领导者必须有信心。一方面要克服授权会降低自己的重要性的顾虑，一方面对下属要充分信任，放手使用，只有如此才能激发下属的献身精神，使领导者不致陷于事务主义。
其次，领导者进行授权要具备几个要点：
