俺回答他：“满足上述条件之后，你可以转告厂长，就说是俺的意见。对外招别人也是招，招进来这俩人也是招，他们现在并没有犯下什么死罪，过去也不存在背叛的行为，用‘背叛’来描述有些上纲上线啦。如果以这类原因将他们拒之门外，会显得我们心胸狭窄，还会贻笑大方，为何不给别人一次机会呢？况且他们以前也为企业作了几年的贡献，无论是工作上，还是生活上，他们都熟悉这里的环境，一回来就可以直接进入工作状态，比招新员工要可靠多了
他们的回归不会对企业产生什么负面影响，相反，还可以让更多员工看到企业的胸怀，这样一来，岂不是将上次员工集体离职的坏事变成了有正面影响的好事，何乐而不为呢？”
HR部门经理点点头。急急忙忙地去准备了……，生产企业建立之初，往往一个生产小组甚至整个车间的员工都是一个地方的老乡。企业老板和高层管理者并没有意识到必须在人员结构上实现严格的区域控制，而是放纵员工介绍自己的同乡和亲朋好友不断加入。遇到危机时，这些基层管理者则“拥兵自重”，要挟领导、要挟企业，与企业讨价还价。同时，企业还不得不面对员工“一来一大帮，一走一大串”的问题。
2007年年初，家具分厂厂长在宴请老乡们一起庆祝自己打工10周年的纪念日之后，正式向公司提出离职申请，理由是回家创业。对于这一关键岗位骨干成员的离职申请，董事会上出现了两种意见：要么想办法将他留下，以利于公司的平稳发展；要么拖延离职期限，让企业有充足的时间进行人事调整。
会上，股东们议论纷纷，只有俺一个人坐在那里沉默不语。大老板看在眼里，心领神会，知道俺有不同看法，就示意俺说说自己的意见。于是，面对股东们高度一致的意见，俺站在打工者的立场上说出了完全相反的观点：
“第一，如果对方因为其他任何原因提出离职，都还有回旋的余地。工资待遇不满意，可以适当提高；工作环境需要改善，公司也可以逐步做到；家庭问题需要解决，公司也可以帮忙协助。但对方现在明明白白地提出要回家创业，想回去做老板，事情就已经没有商量的余地了，我们有什么理由去说服和干涉他放弃创业而心甘情愿地一辈子打工呢？如果我们存在这样的想法并付诸实施，一来显得我们不厚道，更多人会质问我们‘为什么你们这些股东们自己可以做老板，别人就不能去创业？’二来选择何种生活方式，是继续打工还是自主创业，是当事人的自由和权利。即使我们想去阻止，根本做不到，也绝对阻止不了，对方也是三十多岁的人了，不是小孩子，下定这个决心绝对不可能是心血来潮或者是一朝一夕的冲动。
“第二，凭借我们平时的观察和经验，这类重要职位的员工一旦提出离职，就不会再考虑回头的问题，他们的心早已飞到了九霄云外，早已在思考如何规划和经营自己的未来。他们不会再过多留恋老东家曾经的好处，也不会再投入更多的精力为企业筹划长远的未来。而我们却还在这里思考如何通过简单的‘捆绑’将他强留下来，这一想法，本身就是思维滞后的表现。即使我们通过各种方式将他暂时留了下来，当事人也还是‘身在曹营心在汉’，我们又能收到什么实际效果呢？既然不稳定因素依然随时存在，倒不如送个顺水人情，好人做到底，顺其自然地马上批准他的请求，尽早让他回去从事自己的事业。这样做一是能显得各位老板都很大度，二是可以尽量减少该员工离职在企业内产生的负面影响，所以，俺个人意见是尽早安排接替人员，让他心情舒畅地远走高飞。”
一名股东问道：“不知道他去创业准备做什么产品。如果他回去建厂，与我们生产同类产品，直接与我们竞争，抢我们的客户，咋办？”
俺马上接过他的话题反问道：“换位思考，如果你站在他的角度，你会选择做什么行业，做什么产品？”
这名股东其实心里有底，明知故问的目的只是不愿将难以接受的现实由自己亲口摆到桌面上。俺干脆将这层薄纸一刀捅穿：“如果没有其他特别的意外，他肯定会去做家具产品，因为只要是头脑清醒的创业者，起步阶段都会选择自己最熟悉的、最有优势的项目，而不会盲目进入一个完全陌生的领域。面对这种即将出现的状况，我们同样无能为力，因为我们并没有任何权力去禁止别人成为我们的同行，去禁止别人与我们竞争，我们只能选择兢兢业业地做好自己的产品，保持自己的竞争优势，而没有权力去限制别人的起步和发展。”
停顿了一会儿，看到股东们流露出沮丧的神情，俺转换成一种充满信心的口气接着说下去：“即使他与我们生产同类产品，我们也不用担心，毕竟我们是经营多年的企业，‘瘦死的骆驼比马大’，无论是技术力量、员工熟练度、生产能力、客户资源、销售渠道、供应商合作，还是其他方面，我们早已进入了规模化、规范化的成熟轨道，难道还需要担心一个刚刚起步、羽翼未丰的企业与我们竞争？需要担心一个实力和资源与我们不在一条起跑线上的小企业与我们争抢客户？反过来，客户在选择生产企业时也是着重看实力，只要我们保证产品的良好品质，进一步优化销售渠道与售后政策，客户就会牢牢地拴在我们这条战船上与我们同舟共济，而不会盲目选择实力较小的企业去增加自身的经营风险，这是所有客户在利益面前趋利避害的原始本能，所以，这种担心至少在目前还为时过早。”
又有一名股东提出另一种疑虑：“我们是不是想办法在技术上预先采取一些措施呢？”
大老板笑了起来，俺也笑着回答：
“第一，大家都知道，家具并不是什么高科技含量的产品。平时的销售潮流一般只是新创意、新产品领先市场，旧产品在市场上的淘汰周期越来越短，对于这些‘过时’了的产品加以保密，还有什么现实意义？这名厂长在企业工作多年，哪一款产品他没有亲自主导生产过？我们的任何产品，都早已在他的头脑中留下了根深蒂固的印象，对于他来说，还有什么秘密可言？他闭着眼睛也能说出产品的特点、画出图纸、标出尺寸、做出模板，所以，我们没有必要去做这类画蛇添足的事情。
“第二，对于我们的产品，并不是我们想保密就能如愿以偿地保住秘密。家具行业本身就有一个人人心知肚明、但又属于只可意会不可言传的秘密，那就是在技术设计上存在典型的‘文抄公’现象。只要你的产品进入展厅和市场，你就无法阻止别人抄袭和仿制。在每年两次的展销会期间，大家都可以看到，除了海内外客户和经销商参观订货外，同行们也纷纷派出技术设计人员去现场参观借鉴，以便于及时吸收行业内新产品的优势和特点。他们回到自己的工厂后马上仿制别人的产品，或者对自己的产品重新加以改进，而仿制出来的产品即使与你原始的设计一模一样，你也无法指责和投诉他们侵权。一是大家都在这么做，属于行业潜规则，基本上没有人去计较和理会这类行为；二是产品的更新换代速度实在太快，即使你注册品牌了，同行只要不冒用你的品牌，你就无可指责。而进行知识产权保护的节奏又远远跟不上仿制的节奏，等到你完成了繁杂而漫长的注册保护手续，这款产品早已遍布天下，早已成了‘过时’产品，没有多少人还会有兴趣了，即使你让别人去仿制，也不一定有人愿意去模仿你的产品。此时，新的一款或多款产品已经又开始了类似的一轮循环，所以，对于这类公开的秘密试图加以保密，只能是徒劳无益的无效举动，我们没有必要大范围操作。
“第三，真正想做到技术保密，我们只能在推出产品前玩一个‘时间差’——将保密范围限定在产品公开展示和销售之前。这段时间只做样品，不做大批量成品，并且这个开发设计和制作样品过程的时间必须尽量缩短，参与设计的人员越少越好，制作样品的人员越少就越有利于保住秘密。同时，采取一些必要的行政手段对参与人员严格约束。”
会议最终达成了两项共识，一是决定任命新厂长，责成HR部门协调做好工作交接之后，尽快安排现任厂长离职；二是将稳定员工队伍作为下一阶段的主要工作，实现“内紧外松”的应对策略，不放过任何的蛛丝马迹，不忽略任何风吹草动，防止因为厂长人选更换而出现人员波动。
原任厂长在企业管理层的欢送会之后，高高兴兴地回家去了。临走之前，他不忘与大家一一道别，还再次集中宴请了30多名同厂内的老乡。公司领导看在眼里，心中隐隐约约感到一丝不安。
真是怕啥来啥，这名厂长回家3个月之后，30多名员工集体提出辞职申请。HR部门汇总的信息表明，这些员工95%以上都是原任厂长的老乡，个别不属于此列的员工，老家也与厂长的家乡距离较近，这些人辞职的理由千篇一律：回家发展。
有过家具行业相关工作经历的职业人士都知道，家具企业如同服装等行业一样，早期的员工构成有一个共同的特点：一个生产小组甚至整个车间的员工都是一个地方的老乡，远则同县，近则同村，这是企业建立初期的常见现象。当时的企业老板和高层管理者都没有意识到必须在人员结构上实现严格的区域控制，而是放纵员工介绍自己的同乡和亲朋好友不断加入，只要能干活、能为企业赚取银子，企业基本上不管不问。于是，有的基层管理者为了拉起山头、壮大队伍，私下千方百计地将“自己人”拉进来，形成由自己掌控的同乡势力，一是为了与其他地方势力抗衡，二是为了在企业内部抬高自己的身价和影响力。私底下，这些基层管理者常常以“老大”自居，号召同乡平时相互“照应”，他们自己也常常给予这些同乡小恩小惠，让同乡们紧紧地团结在自己周围。遇到危机时刻，这些基层管理者则“拥兵自重”，要挟领导、要挟企业，与企业讨价还价。这类隐藏或公开的老乡团伙就像“定时炸弹”一样，渐渐成了企业中的“毒瘤”，随时都可能因为某一件微不足道的小事而触发群体的过激行为，以至于许多企业后来经常要面对帮派滋事。同时，企业也不得不面对员工“一来一大帮，一走一大串”的问题。
前任厂长曾经也有过同乡人数占家具分厂员工人数一半的辉煌。在一名股东担任厂长，他自己担任副厂长的日子里，300多名员工中，与他同一县市的员工就达到了160多人，足足挤满了几个车间。俺进入企业后，动员大老板任命这名股东为顾问，不再担任厂长，由他接替厂长一职。俺又私下鼓动老板和股东们与他交换意见，动员他亲自出面将“不听话”的员工裁减了一批，一些非技术岗位的员工向其他分厂调离了一批，不愿接受调动的员工又离职了一批，然后，对于这一地域的员工再实现“只能出，不能进”的招聘政策。几年下来，慢慢地将他的老乡人数减少到了占分工厂总人数的1/10，只剩下30多名亲戚、近邻和绝对的亲信。在整个裁减和控制录用的过程中，企业一是给他“升官”，由副厂长变成了厂长；二是让他“发财”，工资待遇逐年加码。在利益面前，虽然他的队伍减员了，但他却一如既往地投入到工作中，并没有因此产生抵触和不满情绪。
现在，他自己回家创业了，想起了这支队伍，想私下拉他们回去整编。虽然只是在幕后，但这类游戏大家都心知肚明，问题是企业要如何应对呢？
一名股东自告奋勇地提出给前任厂长打个电话，警告他小心一点，老东家没有什么对不起他的，让他做事不要太过分了。
HR部门经理希望俺出面给他打电话，劝告他不要再挖走我们的员工。
俺先是笑了笑，然后告诉他们：“人家并没有抛头露面来拉走我们的员工啊！打电话警告，虽然可以出一时之气，却让我们在公众面前显得像黑社会一样，有损守法企业的正面形象。”
“人家背后挖走我们的员工，俺也分析过，并不是我们的待遇和工作环境存在什么问题，而是这些员工从亲情、乡情和回家就业与家人相聚更方便一些的立场出发作出的决定，至少从表面上看，也是他们在机会面前的自愿选择。我们不能责备这些员工，也没有必要责备挖走员工背后的人，责备别人没有任何实际意义，反而会让我们心情变得更加不愉快，这是何苦呢？现在的首要问题是招聘工作，是如何顺利过渡的问题。如果有本事，我们的HR部门也可以去挖同行业的员工啊，国家并没有哪一条法律规定别人不可以挖走我们的员工，也没有规定我们不可以挖其他公司的员工嘛！”
说完这些，俺通知新任厂长来到会议室内，与HR部门经理一起将这些离职员工按照工作岗位、工作性质和目前工作任务的轻重缓急分类排列，然后按照先后顺序计划分三批办理手续后同意他们离职。原则上，最早离职的一批不得早于十天，以便于HR部门有足够的时间招聘接替者补充岗位；最后一批不得超过一个月，这是公司《离职管理规定》上限定的期限，尽管遇到了异常情况，也必须不折不扣地执行。
家具分厂和HR部门紧密配合，招聘和离职同步操作，虽然期间有些小摩擦，但无关大局，总体进展还算顺利。
可是，新的问题又出现了：厂长和HR部门经理反映，质检部门一名过程控制人员和设计部门一名工艺设计师也是前任厂长的老乡，虽然目前暂时还没有提出离职，但还是对他们不放心，担心他们成为别人故意安排的“卧底”。假若果真如此，我们的技术秘密就没有保障了，建议将他们直接解雇，以绝后患。
俺面向厂长问道：“这俩人的工作能力如何？目前的工作态度有什么变化吗？”
厂长回答：“工作能力都还不错，做事方面也暂时看不出有什么新的变化。”
“那就是多虑了。”俺继续说道，“我们不能因为城门失火就殃及池鱼，不能因为这一批员工的集体离职就怀疑这一地区的所有员工，也不能因为他们是前任厂长的老乡和部下，就无凭无据地猜疑他们有‘卧底’的嫌疑。如果对谁都要猜疑，对谁都不能放心使用，那我们就无人可用了，难道所有的工作今后要我们自己去亲手操作？我们又没有三头六臂，具体的工作还是需要依靠各个岗位的员工去完成。再者，同样是员工，即使是同一地区的员工，每个人的具体想法并不是完全一致，他们不愿意跟着别人一起回去，必然有他们自己的职业规划，我们应该正面看待、正常对待，不要草木皆兵，不能无端怀疑，不可一竿子打翻一船人啊。”
HR部门经理提醒道：“是不是让他们签下一份保密协议，用法律来约束他们，这样似乎保险一点儿。”
俺接过话题：“签订保密协议可以考虑，但这种做法绝对不能只是针对这两名员工，否则就变成了歧视，人家也会感觉到我们的不信任。HR部门可以列出一份重点岗位的名称，领导审核后，再要求这些岗位的人员全部签下保密协议，这样可以起到面上控制的作用，对这两名员工也更公平合理。”
送走了这批集体离职的员工，相关岗位也签订了保密协议，不到一个月时间，工厂似乎又恢复到了以前的状态。
这天早上刚刚上班，HR部门经理就匆匆告知：“上次集体离职的那批员工中，有两名技术员工打来电话，要求回到原岗位上上班。他们将电话打到家具厂厂长那里，厂长不同意，说他们以前背叛了企业，企业不再收留他们。于是，他们就打电话到HR部门，希望企业能接纳他们。”
俺问他：“你了解清楚没有，他们是因为什么原因想回来呢？”
HR部门经理回答：“问过了。他们以前是计件员工，回去后，因为订单不足，工厂经常停工，更不需要加班，月工资比这里少拿1500元左右，这笔收入对于他们家庭的生活影响较大，所以，才想回来继续在原岗位上工作的。”
俺告诉HR部门经理：“你去了解一下这两名员工以前的技能和表现，再了解一下这类岗位目前是否还需要人手。如果他们以前表现不错，技术也不错，目前的岗位也正好需要人手，那就答应他们回来。”
“如果厂长执意不同意呢？”HR部门经理有些担心地问道。
