薪酬（工资）结构反映组织内部员工不同收入水平的排列形式，不同的专业、岗位和技能可能有不同的薪酬收入水平。薪酬结构要解决四个方面的问题：一是工资总额；二是薪酬等级的数量；三是不同等级之间的级差；四是决定级差的标准。薪酬结构对于组织的管理来讲具有重要的意义，首先，薪酬结构本身与组织的管理权限是紧密结合在一起的，它体现了组织不同管理层次的权利、责任和义务。其次，不同的结构对任职者的要求是不同的，当薪酬结构严格地与岗位任职者的要求以及员工的知识、能力和技能结合起来时，它就具备了相对公平的作用。最后，薪酬结构为组织的人力资源部门处理员工的加薪和减薪要求等相关的人事决策提供了依据。
一个完整的薪酬结构大致包括了以下几个方面的内容：
（1）决定工资总额
组织的薪酬在一个特定的阶段或时期总有一个数量的限制，也总是在一定的幅度和范围内变动。薪酬等级的数量、级差的大小以及级差的标准在一定程度上都受到薪酬总额的影响。因此，制定工资结构的第一个步骤就是要确定工资总额。这里的工资总额主要是指员工获得的直接经济报酬的部分，包括现金和福利，非经济的报酬一般没有包括在内。
什么是一个合适的工资总额，并没有一个固定的模式。但就总的情况来讲，可以通过对企业收入和人工成本进行统计，得到一个大致的比例。研究表明，企业全部的薪资报酬（包括现金和福利）平均占到企业年收益的23%左右。当然，这个比例在同一行业内部以及不同的行业之间会出现一些变化，比如在卫生保健行业和制造业中，企业规模位于第90个百分位上的企业所达到的上述比率是位于第10个百分位上的企业所达到的同一比率的两倍；而在保险行业中，规模处在第90个百分位上的企业所达到的这一比率则是位于第10个百分位上的企业的同一比率的5倍之多。比如，在美国，平均而言，薪酬成本构成了美国经济总成本的65%~70%。在制造业、服务业等劳动密集型企业中，人工成本占销售收入的40%~80%。
（资料来源：雷蒙德·A·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第487页，中国人民大学出版社，2001年第3版）
了解工资总额在企业收入中所占的比例，可以为企业进行横向的比较和制定有竞争力的薪酬提供重要的依据。对企业来讲，这是一项非常重要的工作，应大力加强包括薪酬统计在内的人力资源管理的基础工作，以使组织的薪酬具有更强的竞争力。
（2）决定组织内部薪酬水平的等级
薪酬水平等级是指工资的级别数量，它关心的是组织的不同等级的收入水平。不同的公司有不同的薪酬等级，薪酬等级水平不仅与职务和职权有关，而且与职务的数量有关。与职务和职权的关系表明，要保证组织正常的运转，需要在不同的管理层级上配备适当数量的管理者，这些不同层级的管理者有不同的管理权限和管理责任。因此，有必要通过不同的待遇和其他的资源配置激励他们达成工作目标。与职务数量的关系表明，组织必须根据外部市场竞争和内部机构的设置确定不同层级的管理者的数量，也就是说，组织对管理者尤其是基层管理者的需求一定要按照市场和自身业务的要求，并着眼于组织的整体效率和效益，在此基础上进行合理的配置。管理人员的配备不单是数量问题，更重要的是领导力的问题。很多时候，并不是职务的数量越少，效率就越高。在需要大量协调活动的行业和领域，管理人员的数量往往会决定组织的整体效率。如美国西南航空公司的每位主管要负责管理10~12名一线员工，这个比例在航空业是最高的。这是因为西南航空公司认为，领导是一个在组织结构的任何一个层面上都会发生的过程。营运一线的领导对于整个组织的成功发挥着关键性的作用。主管的责任不单是衡量员工的工作表现或惩罚“坏”员工，而应该是“选手们的教练”，他们拥有管理的权利，但也同样要干一线工人们做的活。他们还要比其他航空公司的主管花费更多的时间辅导员工。专栏9-2美国西南航空公司对机场营运协调工作人员的配置也是一个典型的例子。该公司之所以要配备如此多的机场营运协调人员，是因为他们同时还扮演一个关键的社会角色，而这对建立跨部门的工作关系起到了协调作用。这一角色包含了与飞机起飞过程相关的每一方面的面对面的互动配合，而这最终对效率和效益的提升起到了关键性的作用。
确定薪酬的等级水平，关键是要有准确的等级表述，即要用一段准确的文字提出对其所从事的工作应具备的知识、能力和技能的表述。比如，在高校的教师系列中，主要有教授（研究员）、副教授（副研究员）、讲师、助教四个级别，每个级别都有一套完整的资格描述，包括在科研成果（论文、专著、译文等）、教学（数量、效果、教学方法实践等）、外语（等级）、计算机（等级）、指导研究生等方面不同的要求。达到或未达到这些要求，就成为评价和判断其是否合格的重要标准。同样，在企业中，不同的管理层级由于其权利、管理责任和工作内容的不同，也是通过等级描述来区分，并在此基础上为薪酬设计提供依据的。
（3）不同等级水平之间级差的大小
薪酬结构的第三个问题是确定不同等级之间的级差的大小，即组织内部不同等级之间的薪酬数量的差异。这个级差既包括不同管理层级和不同专业人员在薪酬收入上的差别，也包括在相同部门或专业中由于知识、能力和技能的不同而形成的员工收入的差别。级差的问题涉及组织所奉行的分配文化和原则。正如本章第4节在讨论薪酬战略支持组织的经营目标时所看到的，这种支持既可以通过差别的工资结构来达到，也可以通过平等的工资结构来达到。不同的组织文化，就决定了不同的分配原则和方法。在有的组织中，高层和基层员工的收入差别非常大，而在那些倡导和谐、分享共同愿景和员工合作的组织中，却开始仿效一种相对平等的分配文化，高层和基层员工的收入差别不大，其目的在于提升员工对公司的忠诚和认同感。需要注意的是，在实行差别的工资结构的组织中，在设计级差时，一定要考虑级差的均衡问题。也就是说，考虑到内部的公平问题，级与级之间的差异不要太大，应保持在一个合理的、可以为多数人接受的范围内。
（4）决定等级和级差的标准
组织都有不同的层级，与之相适应，薪酬也有若干个等级，不同的等级之间也存在数量上的差别。那么，这个差别到底多大才是比较合理的？1∶2还是1∶4？决定这一差别的标准应该是什么？这是在薪酬结构设计中要考虑和解决的一个重要问题。
总的来讲，确定等级和级差的标准有两个：第一个标准取决于组织的文化和价值观，所谓差别的工资结构和平等的工资结构，就是不同的组织文化在分配制度上的体现。奉行差别的工资结构的组织强调的是按照与职位相匹配的能力付酬，能力越强，薪酬水平越高。反之，奉行平等的工资结构理念的组织则相信组织有利于创造和谐、分享共同愿景和员工合作的工作氛围，提升公司忠诚和认同感，最终提高组织的竞争力。这两种完全不同的结构无所谓对与错，它取决于组织的文化要求以及对组织战略与组织成员自我价值实现关系的平衡。
第二个标准是按照岗位或职务支付工资和根据人的能力和技能支付工资。这是确定薪酬结构等级和级差的两个基本标准和两种不同的支付方式。按照岗位或职务支付工资是建立在工作分析基础上的，它主要强调的是组织的目标体系与任职者资格之间的关系，反映工作分析和职位评价的结果、不同职务和职位的权力与责任、关键岗位对组织的重要性程度和贡献大小、员工胜任能力等因素对组织绩效的影响。特别是在有差别的工资结构中，这些因素的重要性的大小在很大程度上就是工资级差大小的反映。即使是在平等的工资结构中，不同的管理层级和专业岗位客观上也存在细微的差别，区分并承认这种差别，通过薪酬的激励效应影响其工作的热情和效率，对于组织来讲仍然具有重要的意义。
根据人的能力和技能支付工资的制度主要强调员工的知识、能力和技能对于组织现在和未来成功的重要性，它是建立在组织面临的不确定环境、组织灵活性的要求、员工终身学习的愿望、留住核心员工以及以人为本等基础上的。当今商业环境的剧变已使得任何组织都难以再像过去一样准确地预测未来，新的商业赢利模式、新的组织结构以及新的管理方法和技术不断涌现，这一切都对组织的生存和发展提出了严峻的挑战。在这种环境下，组织必须保持足够的灵活性，才能适应不同环境对组织的挑战。而要保持这种灵活性，最重要的就是必须要储备一批具有各种知识、能力和技能以及能够不断学习的员工。因此，组织必须在其内部营造一种不断学习的氛围，保证员工的整体素质能够适应环境变化和人员的灵活配置的要求。同时，由于能够保持不断学习的状态，员工的能力和技能也在不断提高，随之而来的就是薪酬和福利的提高，最终为培养员工的凝聚力、忠诚度以及留住核心员工奠定了坚实的基础。
专栏9-2美国西南航空公司对机场营运
协调人员的配置
在航空业，营运协调工作人员的工作对于协调飞机起飞起着核心的作用，他们的工作范围包括负责飞机卸载、清理、重新装载、起飞上路的职能部门之间沟通交流的中心，其具体职责包括收集一架飞机上乘客、行李、货物运输、邮件、燃料的有关信息，计算上述每个项目能够装载的数量，应在哪里进行装载，并且要确保与天气情况和路线情况不发生冲突。当飞机到达以前，在飞机停在登机口期间，以及在飞机起飞以后，营运协调人员都需要收集并处理来自每个职能部门的信息，对这些信息作出必要的调整，并将这些调整反馈给各个部门。在这个过程中，营运协调人员要把来自各个部门对乘客需求、货运和邮政服务的承诺，以及飞行安全要求的看法汇集到一起，有时当这些看法互相矛盾时，他们还得在中间进行协调。可以看出，营运协调工作人员充当了一个“边界桥梁”的作用，他们处理的是跨部门边界流动的信息。但这种“边界桥梁”的成本很高，因为他们需要一个以协调为主要任务的工作团队来充当。要降低成本就只有减少人员配备，并增加分派给他们去协调的项目数量或飞机起飞次数。
20世纪80年代以来，美国很多航空公司越来越依靠计算机系统来汇总发送一次航班所需的信息，从而使营运协调人员提高工作效率。这些系统客观上使工作效率的提高成为可能。比如，营运协调人员可以同时协调高达15班次的飞机起飞过程。他们只需阅读一个由各职能部门输入了相关信息的计算机文件，当信息中有不一致的现象，或是需要更多的进一步的信息时，协调员才找相关人员联系。但在这一过程中，沟通的质量却不很高，沟通的细节也不完善。
营运协调工作人员传统上充当的是一个航站中跨部门的社会凝聚源，他们在每次起飞的初步计划或实施阶段要与每个职能部门有面对面的接触，他们所在的“现场营运协调中心”也曾经是为数不多的几个不同部门人员能够舒心相聚的地方，这些人员包括飞行员、燃料服务人员、行李处理人员、机械维修人员、客户服务人员等。
由于各航空公司减少了营运协调人员，也就意味着失去了建立紧密牢固的跨部门界限工作关系的个人交流与互动的机会。但美国西南航空公司却没有这样做。他们充分意识到了营运协调人员工作这一独特的重要性，把营运协调人员的数量增配到甚至超过传统上其他航空公司所配备的数量。公司为每一次航班都配备了专职的营运协调人员，这位协调员和每一个职能部门在飞机转场前、转场中和转场后进行面对面的接触和交流，这一切完成后，再全心全意关注下一架飞机。
机场营运协调人员地位和作用的重要性在公司得到了广泛的重视，管理层认为他们是负责飞机起飞的灵魂和组织者；飞行员认为他们是整个团队的领导；客服人员把他们比喻为航空公司的脉搏。这种核心地位也得到了公司晋升政策的支持，员工们通常要在机坪部门以及客户服务部门服务一段时间后才能够到这个岗位上，这样就把前两个岗位的经验带到了协调岗位，从而获得了一种更为广泛的跨越部门的视觉。同时，营运协调人员的工作还被认为是员工成为机坪或客户服务经理前必经的一步。
研究表明，将“边界桥梁”式的人员负责的航班减少与高水平的关系性协调能力是相互关联的。专用的“边界桥梁”式人员还对提高飞机起飞表现，尤其是加快转场速度、提高人员生产效率、减少客户投诉数量和提高准点率都起到了积极的推动作用。
（资料来源：乔蒂·赫福·吉特尔《西南航空案例——利用关系的力量实现优异业绩》，第148-153页，中国财政经济出版社，2004年）
9.2.2组织内部影响薪酬结构的因素
本书前面曾讨论了影响组织薪酬的主要外部因素，包括市场竞争压力、政府管制、行业的差异和组织的规模、竞争对手的薪酬水平、股东的压力等。除此之外，组织的内部因素也会对组织的薪酬产生影响，如组织的战略、组织文化、人力资源管理政策和组织成员的接受程度等。下面对这些因素作一个简要的分析。
（1）组织战略是影响薪酬结构的首要因素
战略性人力资源管理不仅强调人力资源各职能间的有机整合，同时更看重人力资源战略对组织战略的支持。薪酬作为人力资源管理的重要职能，在帮助组织实现经营目标的过程中发挥着重要的作用。不同的经营目标需要不同的薪酬政策的支持，如果薪酬的激励导向与战略的要求背道而驰，经营目标在实施的过程中就会遇到障碍。虽然战略往往被视为一种宏观概念，但战略的成功取决于组织成员在微观层面上的各项决策和执行能力。因此，要保证战略的成功，薪酬战略必须通过科学合理的导向，以引导组织成员的行为朝着有利于战略目标的方向努力。
（2）组织文化的影响
