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第32章 合理的激励方式(3)

可是,在自己的上司面前,又让自己的部属表现,岂不是和自己过不去?会不会让上司有一种错觉,认为自己的部属更加能干?哪一天心血来潮,把部属提升起来取代我,对自己有什么好处?

其实,这两种看似矛盾的情况,根本是可以“兼顾”的。一方面要让部属表现,让他有成就感,他才肯持续地表现下去;另一方面也要保留自己表现的机会,让上司体认自己的能力,才有机会再升迁上去。

最好的方式,是和部属建立默契,采取“区隔”的原则:上级不在场,尽量让部属表现,自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色;上司在场时,由自己来表现,希望部属提高忠诚度和配合度,全力证明主管的能力和魄力,才符合“养兵千日,用在一朝”的精神。平常时期,只要时间许可,尽量让部属去表现,从工作中增进部属的能力,加强他们的信心;一旦紧急,时间不许可,才挺身而出,身先士卒,做出有效的决定。

以上三要诀,主要在“兼顾”。不但要顾及上下之间的关系,而且要顾及左右之间的运作。

上下左右面面顾到,助力多而阻力小,当然升迁有望,而且实至名归。

中国式管理的六字真诀第六节〓情境配合激励大家随机应变中国式管理重视依理应变,时中的要求也在时时要变得合理。随机应变成为人人必须学习的主要项目,值得一辈子追求和练习。

要激励大家养成随机应变的好习惯,我们在升迁的时候,常常采取情境配合的方式。既不完全制度化,当然也不致自由到毫无章法。

我们常常把获得升迁的人,称为“国王的人马”,表面上有恭维的味道,意思是“自己人嘛,当然升得快些。”实际上相当不满,甚至于认为“升迁得毫无道理!”

为什么觉得没有道理呢?因为看不出任何原则,说不出升迁要项的所以然来。其实,这些都是随便说说的抱怨话。真实的感觉,来自“没有提名我,没有升我的官职,那就是不公平,当然毫无道理。”

请看,被批评、受指责的首长们,丝毫没有羞惭的表情,不但不承认什么国王的人马,而且认为自己对于升迁,费一番心思,动一些脑筋,有原则,更有要项,最起码是“一片公心,毫无一己之私”,大家还抱怨什么呢?好在身为首长,自然具有“羞辱、谩骂由他,好官我自为之”的修养,否则,怎么承担“公仆”的美称?民主时代官员挨骂,只不过是“化暗为明”罢了。

以上的描述,几乎是中国社会每一次新官上任、罢官下台时,那种“几家欢乐几家愁”的写照,看起来既腐化又落伍。然而,几千年来丝毫没有改变,可见其背后必有坚强的支撑理由,才能够历久常新,代代相传。

首先,升迁应该有原则,却不应该有固定的原则。董事长如果明确订立公司的升迁原则为内部升迁,马上引起自己人的自相残杀,最常见的情况是中上职员联合起来,把最好的同仁逼走。因为不把最好的赶走,大家永远没有希望。若是明白表示以外聘为原则,那么公司内部就会团结起来,宁可拥戴自己的同仁,联合抵抗外来的“空降部队”。因为,此时再不团结,真是“去此一步,便无葬身之地”了。中国人擅长“上有政策,下有对策”,所以不可以明确宣示原则或政策。

汉族的规矩是“传给长子”,偏重年资而不考虑能力。万一长子不贤明,朝政就一塌糊涂。满族采取相反的主张,“传给儿子中最有能力的人”,结果兄弟残杀,为了表示自己最有能力,当然要杀尽所有的兄弟。可见十全十美的原则实在难找。中国人重视“兼顾”

,便是看到所有原则,几乎都有利有弊。

其次,升迁不应该有固定的原则,却又不能不订立一些原则。所有原则,都是不得已而设的。

升迁是“十目所视,十手所指”的事情,怎么能够“黑箱作业”,不透明化也不明确化呢?

不说原则,大家指称“根本没有原则,完全居于个人的喜好。”虽然大家心里都很清楚:职位愈高,愈不敢开自己的玩笑,乱升迁、滥用自己人,不怕搬石头砸自己的脚?然而,我们宁愿取笑不说原则的人为没有原则,作为“没有获得升迁时”的“苦中作乐”,彼此都轻松一些,何乐不为?

一说出原则,大家就说它是“为某人量身订制的标准”。每当原则或要项宣示时,当事人已经若隐若现,大家当然很不服气:“这算什么原则?干脆指定人好了。”绑标、围标,也不过如此。

“说也死,不说也死”,再度获得证明。既然要担任首长,就要有勇气,够担当,所以硬着头皮说一些好听的原则,反正“说归说,做归做”,有什么了不起!

为什么一开始便抱持“说归说,做归做”的心态呢?因为“任何原则,初听起来,都有相当的道理。只是不能够太过强调,也就是不可以过分坚持,否则就会产生偏差,造成错误的结果。”

说到差不多的地步,做到差不多的程度,这才是良好的策略。好在中国文字和中国语言的弹性很大,正好配合这种需求。

首长所说的原则,受惠的人都认为够明确,而且坚持得很彻底,一点也不含糊。没有获得好处的人,则挖苦既然是度身订制的衣服,当然合身,还有什么话说?

严格评核起来,没有一个原则是百分之百贯彻到底的,这也是“说归说,做归做”的另一种无可奈何的命运。自古以来,为什么一直说什么“清者自清,浊者自浊”,便是很难客观地判明到底是清是浊?

第三,升迁的原则,是配合当时的情境,做通盘的考虑,以摆平的心情,自行拿捏其中的利害。

这种实实在在的原则,叫人怎么说得出口?又如何能够公开化、透明化?可做、不可说,就是这种状况。

中国人向来主张“妥当性大于真实性”。所以升迁的原则,其实大家心知肚明,偏偏就是说不出来;因为它固然真实,却实在不很妥当明白地说清楚。

配合当时情境,当然很有必要。但是情境不但是变动的,而且是相当主观的。有时候能力比较重要,有时候可靠性更加要紧。有些人非酬谢他不可,有些人则不加以惩罚不可。这些事情,看法本来不一,怎么能够明言呢?职位越高,所牵涉的情境越复杂,越说不清楚。

做通盘考虑,也是首长居高位的一大难处。别人可以就此事论此事,首长则必须“把此事与那事一并思考”。职位越高,涵盖面就越广,和中间或基层人员的看法,当然不一样。因此考虑的结果,也很难明白地沟通。

“为什么把我换掉?我做错了什么?”问这话的人,固然理直气壮,因为他的确兢兢业业,十分努力。

“做得好的人不一定不换,做不好的人不一定马上撤换。”首长能够说这种真实话吗?能够让部属明白这样才叫做通盘考量吗?

摆平的心情,尤其重要。一旦摆不平,后遗症十分严重,再正确的升迁,也会带来不良的后果。然而,摆平的话一旦明说出来,就会引起更大的不平,这也是大家只肯放在心内,始终不愿意坦白承认的事情。

看来中国人一直把“利害”放在前面,道义二字,不过是说说罢了。其实不然。真正懂得利害的人,会根据中国人“安和乐利”的道统,把利私安放在安和乐的下面,以能安的利害为诉求,摒弃可能不安的利害,那就利多于弊,近于合理了。

升迁的要项本来就不是单一、固定的,必须配合情境的需要,全盘的要求,以及摆平的局面。大家对首长的升迁作风,永远有褒有贬。要紧的是,主其事者必须立公心,站在“安人”

的立场来考虑,经得起大家的考验。一阵子风风雨雨,终久会带来风和日丽的好日子。随机应变VS投机取巧中国式管理的变动性很大,配合中国人喜欢变来变去的性格,形成相当不一定的状态。凡事看情况、论关系、套交情,产生很多的变化,难怪很多人看不清楚,误认为中国人缺乏原则、没有制度、不守法,弄得自己也丧失了信誉。

中国人的应变力很强,几乎随时地都在调整。由于经常在变,反而感觉不出变的存在。

一直这样变来变去,好像没有什么变化似的,也就是感觉上好像没有变。

对中国人而言,变并不是问题,变或不变,要变或不要变,甚至于应该不应该变,基本上都不成问题,不必花时间、费心神去研讨。我们只要从根本上关心怎么变,就可以抓住重心。

因为变不变不是问题,怎么变才是问题,已经成为我们长久以来的共识。

怎么变呢?说起来只有两种不同的形态,那就是随机应变或是投机取巧,成为变得合理与否的关键。

中国人最好觉悟,我们只能够随机应变,千万不可以投机取巧。偏偏这两种形态,经常长得一模一样,几乎很难分辨。于是,很多中国人采取一种自以为是的态度,来自我安慰。简单明了地把自己的所作所为,通通视为随机应变,而将他人的所作所为,都当做投机取巧来看待。我们十分不赞成这种作风,却期待大家务必将随机应变和投机取巧分辨清楚,才有办法把中国式管理的精神,真正发挥出来。

最主要的因素,是为公而变,不害人利己,才是随机应变。为私而变,害人利己的,即为投机取巧。

动机纯正与否,只有当事人自己知道,所以中国式管理以修己为起点。效果好不好,要看大家安不安。所以中国式管理,以安人为最终目的。

结语

看过中国式管理的理想和内涵,相信有很多人,会提出这样的疑问:为什么这样美好的设计,实际上并没有在中国被具体地实践?甚至于很多中国人,说得头头是道,却在行为上表现不出来?是不是太理想化了,根本做不到?还是口是心非,用来说好听的,心里不如是想?

不错,中国的历史,治少乱多。但是,深究其原因,并不是中国式管理窒碍难行,而是大家日用而不知,逐渐对原有的设计和用意,不能深入体会,以致行之效果不佳,反而责怪古代中国圣哲所说的道理不够明确,也不切实际。惟有用心体认,真正了解中国固有的道理,才会明白“古圣先贤的话没有错,是用的人功夫不够,所以才做错了”。在所有古文化之中,中华文化能够源远流长,历久弥新,当然有它存在的原因,不容许轻易地加以诋毁。

20世纪70年代兴起的日本式管理,其实就是“用中国式管理的哲学,来运用美国式管理的科学”,所产生的一种管理方式。日本从唐朝以来,一直在学习中国式管理,后来又用心学习美国式管理,因而融合出举世瞩目的日本式管理。西方人由于日本在二次世界大战失败的废墟中,创造出惊人的经济奇迹,便推崇日本式管理的功效,也是一种相当一时性的见解,不久之后,就会发现事实并非如此。

日本式管理的三大特性,分别为终生雇用、年资序列、以及长时间工作。固然源于中国人的“长工”、“敬老”、以及“勤劳”的方式,却很明显的失去中国原有的“变动性”、形成一致的“固定性”。

中国社会的长工,并未形成一种制度,也不是双方都不得违反的契约。除了极少数卖身为奴的案例之外,大多数长工,都是在“合则留,不合则去”的自由意志下,自愿如此,而不是硬性规定必须要这样。年资序列不一定年资深的就优先升迁,仍旧要配合着其他多种因素做综合性的考量。至于勤劳固然是中国人的美德,也应该适当地调节,很少做到像日本职工那样,花费那么长的时间在工作职场上面。中国人做任何事情,都预留相当大的弹性空间,可以随意调整而求制宜,不像日本人那样,要求一致性,大家步调一样,谁也不能例外。

有趣的是,在美国人眼中,日本人很有弹性;而在日本人眼中,中国人更有弹性。因为美国人重法治、讲制度,大家明定游戏规则,然后一体遵行,共同来执行,却认为十分自由。日本人服从性很强,上级的命令,重于法律的规定。就算决策错误,大家也会盲目地遵行。以美国人守法的观点来看,当然弹性比较大。中国人不是服从性够不够的问题,而是上级的命令合理与否,比较重要。合理的命令,当然要遵从;不合理的指示,大多阳奉阴违,不加理会。中国人有时候服从,有时候不服从,站在日本人必定服从的立场来评估,当然弹性更大。

日本式管理,由于弹性很小,难以因应快速变迁的环境,所以不久的将来,即将消失。日本企业,眼看着人事成本日愈增加,已经由终生雇用改为半终生雇佣,开始裁员解雇。年资序列也因为美国式管理“能力本位”的影响,逐渐减轻年资的考量成分,而提升能力的比重。

长时间工作也居于休闲的越来越受重视而有退无进。只要终生雇用、年资序列,以及长时间工作遭受冲击而不再坚持,日本式管理就不见了。

日本式管理一旦扩张弹性,三大特性都开始动摇,做得不够彻底的时候,就十分接近中国式管理。

再看美国式管理,近年来不断推出权变理论、模糊理论,实际上已经看出过分没有弹性的科学管理或制度化管理,不足以因应内外环境的快速变迁。站在中国人的观点,很容易看出美国式管理正快速地向中国式管理修正。因为以权变、模糊的角度来看管理,即是中国式管理的精华所在。不同的是,美国人公开地求新求变,中国人暗地里求新求变,却在公开的场合,表示一切如旧,并没有改变。变到好像没有变一样,以减少抗拒和阻碍,是中国人更高一层的功夫。美国人的模糊,和中国人的模糊比较起来,还是清楚得多,因为美国人讲求公开、透明、台面化,使得模糊相当困难。中国人则公开到把不公开的部分掩盖起来,透明到看不见不透明的程度,而台面化仍然保留某些台面下的动作,当然比美国式管理,要灵活、方便得多。

依据上述,就管理的实务发展来看,日本式和美国式管理,都逐渐向中国式管理修正,是不是意味着21世纪即将成为中国式管理的世纪?当然,这并不表示西方的管理即将为中国式管理所取代,而是中国人开始以中国人的管理哲学来运用西方的管理科技,而西方的管理思想,也逐渐吸纳中国的管理智慧,使管理这一领域,在全球化和本土化的互相激荡中,获得良好的融合。

我们把中国式管理整理出版的用意,主要在全球化的趋势中,中国式管理已经不是中国人专有的文化财产。21世纪是世界大同的新世纪,当然也不是专属于中国人的世纪。我们认为,任何人拥有中国人的管理智慧以及西方现代化的管理知识,便能够拥有21世纪,成为新世纪的主人。

首先,中国人以及散居世界各地的华人,必须正本清源,重新来了解自己的管理思想。就中国人而言,管理就是做人做事的道理。理论上做了这么长久的中国人,应该十分了解才对。

殊不知正是做了这么久的华人,身在庐山,不知庐山真面目。当局者迷,反而不如旁观者清,经常迷失了自己。其次,西方人在硬件统一全世界的今日,必须反思,为什么软体始终统一不了全世界,是不是由于包容性不足,没有那么宽广的包容空间,特别是美国人,建国不过两百多年,有没有足够的融合力,能够把美国式的软体,推广到全世界?最后,我们必须面对一种情势,那就是“适者生存”的力量,才能够决定以何种软体,来实现全球化?在人类历史上,中国最早提出统一的概念,也最早以平天下为奋斗的目标,两千多年来,累积了许多宝贵的统一经验,适逢21世纪大家热心追求全球化的时刻,提供大家参考,也请大家平心静气地做一番思考,寻找出新世纪何去何从的途径。 

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