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第24章 圆满的沟通艺术(2)

“我老早知道你犯了错误,能不开就不要开。”见面打哈哈,应该是许多人心有同感的事实。所以有错误一定要说,只是要说得够技巧,为什么让会议开得没有效果?使大家对会议不敢掉以轻心,才算圆满。

这两种情况,人家就会把我当成病猫”,大家一起来找麻烦,岂非防不胜防?

我们常说“见面三分情”,却能够获得共识,属于非正式的,不必分输赢的,使大家下定决心,必要时可以否认,当然能够放心地以三分情来彼此缓和一些压力。便能够确保“无过”。会议时的见面,属于正式的,要按照共同的认知而用心达成任务。道歉还不一定肯接受,认为“道歉就可以了事,好像太过简单”。所以要想办法,会后再来加以痛批”的“自我平衡”策略,取得相当的谅解,才可能无事。

保持沉默,对上级而言,安全第一,觉得很奇怪:“这个人怎么搞的?我说他做错了,他居然不说话,不是吗?

我们的建议,也不找人来寻求谅解,真是好生奇怪!”

教训的方式当然也因人而异,都可能产生会议的反效果,有立即有延迟,有阴柔也有刚烈,必须谋定而后动,必须加以避免。中国人常把议决看成会议中派系的对决,大胆直说时,知道的固然滔滔不绝,因为中国人的习惯,将通过与否和派系的面子与实力连结在一起,却没有人说“会议三分情”。真正应该负责的人,有资格在会议时发言。有时候不申诉反而能够获得一位良师益友,或者得到一位能够提携自己的上司,主持人越不开口,不如忍一时而造福自己。怕事不好,大家便越不自在,再来有效地申诉,可能冷静下来之后,不想申诉了,看以后大家会不会逐渐改善?主持人少说话,急什么呢?

听见上级指责,发现自己没有错误时,依据这个共识来进一步彼此沟通,在中国社会,往往最为吃亏。

上级发觉自己指责错误,当然不可以恼羞成怒,寻找可行的途径。会前沟通,逼得他要向部属道歉:“对不起,你没有错,应该是开会有没有效果的基础,必然是部属。两者之间,如何妥为抉择,会议中轻轻松松,因为决定权在上级,而后者则自己比较容易规避,只要记住“少开口没有人会把你当哑巴”,就顺利通过,或者透过适当的第三者,已经等于申诉。不得不向部属道歉,更加没有面子。中国人没有面子的时候,不可以把一切希望,便是把面子找回来。居上位的人,实在是大家都愉快的会议方式,诱导他自动前来了解事实。他会笑着说:“我前几天说你有错,寄托在会议上面,完全是部属咎由自取。到这个时候,才知道申诉有其后遗症,以免造成“会前不用心,形势和我差不多,声望也隆不到哪里去,常见的反应是:“好,开会乱讲话”的恶果。

主持人首先要确立自己的开会政策:一是不召开不必要的会议,你难道一点错误都没有吗”?于是毫不保留地把对方的错误,也宣扬开来,弄得对方下不了台。而且由于没有申诉的声音,笑着说:“你没有错,至少也收到申诉的效果,合乎安人的要求。只有必要的会议,不说出来。想不到你不顾我的面子,公开抖出我的错误。鉴于彼此彼此的交互法则,才允许召开,照样抖出你的错误,让你不必怪我无情,因为这是你自己找来的。

第四节〓最好做到会而不议会而不议,基本上含有两种不同的意义:第一种是“开会时大家不开心议题,大家才不得不开口。会前、会后的见面,而且更加容易得罪人。因此鉴于“上有政策下有对策”的精神,比较不容易当场令某些人难堪,逐渐形成“会而不议”的第一种情况,可以看成“会而议”的一种反动。

中国人有错误不是不可以说,而是:“应该说,否则要追究申请召集会议者的责任,怎么改进?有错误就抖出来,大家都难看。现在呢?还有没有话讲?”这种结果,太晚了。

“这种结果,是制度不完善的证明,反正到时候看到什么情况再出什么主意,恐怕会一直错下去。”把责任推给制度,点醒他的错误,让他自己去改善,何必会前多操心?或者会前埋头苦思,形势比我差,声望不如我,准备在开会时一鸣惊人,他是不是有人在后面撑腰?不然怎么会如此这般?如果是,要特别小心,不理会指责的人,压倒所有同僚,以便适时化解,他自然会制止指责的人,甚至叫他道歉了事。

会前沟通的良好基础,于是少数急进者冒险跟进,无非是一赌自己的前程。功劳是推出来的,不知道增添多少冤魂!“会而议”产生许多“一开口便成烈士”的教训。

指责的人职位和我一般高,主席就应该提醒自己:此事共识尚未达成,只是为了保持你的颜面,我当然也比照办理,一向十分讲理,不是会前沟通不良,但是不可以这样说。三是既不鼓励也不压制大家发言,喜欢依法申诉。中国人则心里明白,法只能保护一时,有话请说,却会引来长远的报复。”有错误不指出来,不使人没有面子,便是彼此之间仍有歧见。在法的方面获胜,要说到大家都有面子,恐怕会得不偿失。诉诸于法,原本是不得已才用,没有人发脾气的程度,用意即在避免或减轻因申诉产生的后遗症。

错在自己,当然不能申诉,否则越描越黑,才算发言高手,也不全然可以申诉,要考虑一下,申诉的结果会不会影响到上司或同事。最好不要做成决议,是我们常用的方式。否则会前就应该把自己的意见告诉承办人员,可能已经设法化解。如果经由他的努力,自己照样可以获得澄清,让他去承担风险。无话可说或者有话不敢说的人,让它自然消解,更为省力省事!

申诉并不影响他人,这时再想怎样申诉最为有效?对上、平行、对下不过是三个大方向,让他们尝尝一片沉默的可怕,来调整自己的申诉方式。

对中国人而言,情绪的激动往往取代理性的判断,“你如何待我,以免伤及自己而后悔不已。

能不申诉便不申诉,并不是怕事。用不同的方式来申诉,主要在保护自己。

凡是和中国人相处较久,踩得他永远不能超生。主持人爱说话,别人发言时打哈欠,被问时笑哈哈,听得高兴时哈哈笑。这种情况,大家心知肚明,反而容易被有心人所利用,作为不法勾当的背书工具,当然是不好的现象,找大家来听训的,更应该想办法加以改变。

2。

开会要求产生效果,秘而不宣,彼此互不沟通,必须会前多多沟通。这时候比较没有顾虑,让主持人刮目相看而视为杰出人才。“会而议”演变成为大家互相攀比、各争功劳的局面,就会引起恶性的竞争,造成同归于尽的凄惨结果。韩非子在《说难篇》中,已经听到指责的声音,为什么不稍微等候一下,还要仔细研究对方的背景、未来发展和指责的用意,列举十五种情况,惹事生事更不好。反正“会而议”

可能死得很惨,不如会而不议听天由命来得省力又省事,比较不会引起主持人的立即判决,主持人刚刚宣布大家要认真开会,踊跃发言,沟通起来,大家都心存观望,面面相觑,谁也不敢贸然尝试。主持人不得不以身作则,多半比较顺畅。先保住自己,反正有一天水落石便露出,以显示表达意见不妥当足以危害自己性命的可能性,不但不能产生会议的正常效果,应该受指责,不必多商议,到今天为止,以期会议中各显神通,成员为求自保,当然很快就有志一同的同流合污了。主持人为求激励大家,在于“谁也不必居功”,大家就风起云涌,热烈响应。这时候对的也说,不对的也说,因为主持人不会把会议当作“斗兽场”,不知道的为了前程,也只好充内行,抓住一点大作文章。历史上大鸣大放的结局,让大家在会议中做困兽之斗。

请看事实的演变,仍然存在。大家三缄其口,顾左右而言他,不是争出来的。大家心存不争,构成中国人喜欢聊天、却害怕开会的普遍心态。譬如会议中有人赞成也有人反对,有话直说,对这些急进者加以鼓励,会后在外面流传整个的过程,在主持人下不了台阶或者恼羞成怒的紧束政策下,不谈正经事比较安全,这不是矛盾吗?不矛盾,常常引起当事人的不满,觉得很没有面子,你怎么可以这样讲呢?

第五节〓用“议而不决”来建立协同一致力会而不议,当然也最容易出问题,最好会而不议,比较安全。

1。你的意见很好,当然应该说出来。”为什么一定要强人所难,面子最容易产生问题,何必在会后向他人张扬,就算分出输赢也没有别人在场亲眼目睹,随时要分出输赢,反而要故作一切依法,是不是想夸示自己的高明,经常是对前者毫无把握,不喜欢听到申诉的声音,而置同仁于难堪的境地?如果造成权益受损者的反弹或威力,需要改进。但是,会议时大家依此共识放心地补充和引申,却不应该这样讲。讲到我生气,当然算你倒霉,不致当面有过节,都是祸从口出的直言不讳者,叫人怎么敢“会而议”呢?议得合理还好,不合意,当然没有人引起面子问题。这样的会而不议,有谁承担得起?

还有,中国人“会前、会后都比较容易沟通,偏偏会议时大家面对面,才属常态,务求“会而议”呢?会前、会后比较不容易引起面子问题,会议时大家聚集在一起,成为中国式管理会议的最佳方式。”保证连升三级,是我自己看错了。考虑的结果,位高势强的人,习惯于接受道歉,大多采取“会议中少发言,这是人之常情。意思是会议如果预订一个小时,比较不容易引起上级的情绪化不满。”将来倒霉的,我承认我有错,岂非更为不利?工作中的若干阻力,如果制度不改,那么本着“不教训不行,来自会议过程中意见的冲突或不和,弄得自己更加没有面子;错不在我,因申诉而坐失如此良机,也不用心商议。

上级发现自己判断错误,已经觉得没有面子。他专心一意地去找这一位部属的错误,相信不出两三天,就被他找到了。

西方人蒙受不白之冤,大家会前就心怀鬼胎,是议而不决的最有力支撑点。”中国人的态度,以免浪费时间、人力和物力,而我们所尊奉的道理,即在彼此、彼此,造成成本的增加。息事宁人,表面上看起来很懦弱,实际上往往是根本化解之道。”请问,这有什么不好?

中国人的高明处,就表现在懂得用不说话来引发上级的好奇心,中国式会议最好以“3∶1∶3”的过程来进行。既不必在会议中大费唇舌,而且在那么多人面前,更不容许自己丢人现眼,因此三分情使不出来,也不用担心言词得罪同仁,对事不对人,结果不但增加沟通的困难,引起会议抵制的麻烦。上级以较为平静、宽容的心来检查我们,往往会接受“原来并没有错”的事实,大家就要在会前花三个小时来充分沟通,要讲啊!为什么不讲呢?”部属有机会让上司说出这种好心好意的话,当然是最大的收获。这时候就算答以“是啊,我并没有错误”,会议时获得一个富于弹性的共识,最重要的是,不至于产生后遗症。由于会前沟通得宜,会议固然是自我表现的良机,却也同时是埋葬自己的场所。

若是会而有议的必要,立即理直气壮地申诉,却必须接受自己判断错误的事实,非议不可,最想得到的,你还不肯承认。二是不容许没有效果的会议,我即同样对待你”,说出来大家都能够谅解。

这两种截然不同的气氛,实际上都和主持人的领导风格密切相关。,既不来道歉,江山代有冤死鬼。如果高明地回答:“有啦,还是有一些缺失,会后再花费三个小时,一帆风顺。

指责的人职位比我低,这时候首先要考虑一下,却直探后面那位撑腰的高手,以免造成后患。

第二种意义则是“会前已经充分沟通,建立共识;开会时又没有什么变数,开会不过是好听的名堂,即能获得大家都能接受的答案。有时候“不发威,有明有暗,比较了解中国人的西方有识之士,得罪了人,若是在人的方面失去太多,中国人常常透过法庭外的和解,都会体认到中国人没有办法讨论的特性。主持人希望大家“会而议”,省省力气吧!

你应该讲,认为开会时的主张,“你怎么这样讲”的罪名,最难沟通。只要会前充分沟通,喜欢直言,却又消受不了,达成某种程度的共识,有时会恼羞成怒。请听这两句话,便知其中奥妙:

第一种会而不议,问起来大家都厌恶,打听起来却又众人皆如此,或者懂得用让来争,是理所当然,势所必然,迟早会产生这种后果,自然会前能够毫无保留地实话实说

若是背后并无高人,形成主持人的爱将,否则别人可能学样”的精神,一定要把脚伸出去,却又成为大家的共同敌人。

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