管理的效果，表现在有为上面，根本毋庸置疑。但是大家都要求有为，势必讲求个人的表现。争相邀功的结果，产生很多明争暗斗的不良举动，反而增加执行过程中的困难，影响到执行的效果。
无为当然不是不为，却应该是无不为。只有站在无为的立场来无不为，才能够“不求有功，但求无过”地尽力而为。不争功也不诿过，自然一切秉公处理。
执行时固然应该尊重原计划的精神，却也必须顾及定案后的新变数以及执行时的实际状况，居于落实计划的苦心，认清可变与不可变的分野，然后发挥无为的领导精神，以团队的力量来突破难关，务求贯彻实施。
目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。站在不可变的立场来寻找可变的部分，以高度的执行热忱，促成同仁的精诚合作，抱定责无旁贷地坚决完成的决心，审慎评估实际和情势，塑造强大的团队力量，自然容易获得良好的执行效果。
执行之后，必须检讨优劣得失，作为下次计划时的重要参考。但是检讨时，最好掌握中国人的特性，以免流于形式而自欺欺人。
全面无形的控制，也是中国式管理的特殊方式，主要是以人为对象，从面的不同，来查核心的差异，进而掌握可能产生的变化。执行过程全面无形地加以控制，不达目的誓不罢休。
第一节〓站在落实计划的立场来执行当计划者和执行者是同一个人的时候，遇到困难时，居于“自作自受”的体认，通常不会张扬出来，却默默地寻求解决的途径。这时候觉得除了增进自己的经验之外，丝毫不敢邀功，当做自己对组织的重大贡献。
然而，当计划者和执行者不是同一个人时，其间所产生的差距，非但必然，而且相当显著。
通常有下述三种现象，导致两者互相指责，影响计划的顺利执行。
第一，计划者缺乏执行的实际经验，常常在时间分配、前后次序以及人员配置上，产生若干误差。若是执行者存心找碴儿，或者耿直地实情实报，就会公开暴露计划者的弱点或缺失，以致计划者颜面无光，反过来指责执行者“不善驶船嫌溪窄”，因而强词夺理，死不承认计划有误。其实是一种恼羞成怒的反应，却导致双方难以协调。
第二，计划者和执行者具有不同的认知和判断标准，特别是条件的配合度、执行的难易度以及细节的通融度方面，有相当大的差距，使得双方面看法不同，而引起争执。
计划者所考虑的配套措施，执行者常常加以低估，因而觉得在现有的情境下，难以推行。
同时在执行过程中，对于细部做法的变更程度，也常常产生不同的反应。类似的情况，往往不断出现，导致双方互相批评，彼此不信任。
第三，执行者不完全了解原计划的主旨，因此在本末、轻重、大小、利害、多寡、缓急等等方面，都掌握得与计划者设想的不同。彼此都没有恶意，结果却十分懊恼。
即使计划者费尽苦心，反复将计划的目标、目的和意义、价值等要旨告知执行者，也未必获得良好的回应。因为执行者常常自以为是，而实际上却不能充分了解计划者的真正用意。沟通不良，甚至沟而不通，形成莫大的障碍。
这些常见的状况，如果不能妥善化解，势必造成“计划良好，而执行不力或不顺”的恶果。
不力指执行者不用心、不愿意全力配合，甚至于故意出纰漏，让计划者难堪。不顺指执行者很用心，也愿意全力配合，却由于认知的差距或者对计划的主旨不完全了解，以致执行过程中，相当不顺利。不论不力或不顺，对计划者和执行者双方面都有害无利，必须预先估量，尽量减少，提高双方面的效益。计划是为了付诸实行而存在，工作做得好包含善于计划也善于执行。惟有两者都好，才能有效达成目标。
因此，执行者的使命，既不在批判计划的好坏，也不在找出计划的缺失，更不是盲目地按照计划去执行。执行者的使命，应该是“站在落实计划的立场来执行”，务求确实达成预期的效果。下述三大要领，必须充分掌握：
第一，稍有工作经验的人，不难发现按照计划去执行，是一件十分困难的事情。
因为计划和实际情况有所出入，几乎很难找到例外。就算计划者具有实际执行的丰富经验，事实上也很不容易掌握每一个细节，以致执行者经常抱怨计划完全是纸上谈兵而毫无价值。但是，站在落实计划的立场，执行者必须调整批判、挑剔的心态，改为“内外环境时刻都在变迁，计划者再怎么用心，也难以完全掌握接踵而来的变数。虽然执行时有些困难，正好发挥自己的实力，”因而坚定决心，想办法使计划落实，而不是愤怒地指责计划的不切实际，或者消极地抵制原有的计划。这时候执行者不但不会存心找碴儿，而且不愿意公开暴露计划的弱点或缺失，反而会欣赏计划的用意，用心思考权宜应变的方法，并且深入分析、比较和调整，使计划更为完善，而有利于执行。相信计划者对执行者采取这样的态度，必然很受欢迎。同时对执行者所做的各种调整，也都很乐于接纳。彼此互信、互谅，自然不生嫌隙。
第二，为了达成这种互信互谅，计划者和执行者应该经常沟通。对于计划的目的，必须透过平日所建立的人际关系，针对适当的对象，利用合适的时机，做比较透彻的解说。在中国社会，如果大家只凭同事的关系，很容易公事公办。彼此就事论理，结果都很没有面子。最好平时多和同事建立一些私交，把某些同事先变成朋友。有了这种朋友的情谊，将来谈起公事时，比较方便，由情入理，彼此都有面子，更能够进一步深入地沟通。同事会斤斤计较，本位主义十分明显；朋友则比较宽容，有事好商量，居于互相照顾的情分，不至于存心找茬、出洋相。透过同事间的朋友关系来谈论公事，由于其中的友谊情分在发生作用，讨论起来，比较容易互动。遇到问题，也比较方便当面请教，或者提出异议，而不至伤害感情，恼羞成怒。对于计划和执行之间的种种落差，比较有调整、补全的可能。
计划者和执行者，才能够持久地互相合作，而不是计划执行完毕之后，彼此心结很重，以后再也无法共处。
第三，计划者和执行者，都应该明白“功没、过存”的道理。一方面知道功劳就算存在，也会很快被遗忘，甚至被翻案；另一方面必须养成“有成果，功劳归于另一方”的习惯。“功劳终究是让出来的，不是争得到的”，计划者和执行者互争功劳，必定双方都得不到认定，变成双方都没有功劳。计划者将功劳推给执行者，而执行者也懂得把功劳归于计划者，结果双方面都获得肯定，大家都有功劳。因此在执行过程当中，对于计划的缺失或弱点，不宜公开宣扬，却应该互相隐瞒，尽量私底下协商，共同谋求解决、补救的办法。
在主管面前，尽量支持对方的见解，将更有助于私下的协商。但是，双方面都必须站在有效落实计划目标、使计划顺利施行的共同理念下进行隐瞒的动作，才不致掉入欺骗的陷阱。在中国社会，对隐瞒和欺骗的差异性，应该用心区别，否则很难分辨清楚。
总之，执行者的基本心态，必须以尊重计划，看得起计划者为出发点，然后站在落实计划的立场，审视内外环境变迁所带来的相关变数，居于“不争功，不诿过”的原则，凡事采取由情入理的方式，和计划者透过私人的朋友情谊，再来谈论公事，往往可以收到良好的沟通效果。执行者如果自己衡量和计划者的情谊不足，最好寻找比较可靠的人士来穿针引线，促使双方心理上的桥梁互通，在“说起来都是自己人”的情况下，再来沟通，必然更有宏效。
认清计划的可变与不可变原则执行者不可以变更计划的主旨和目标，却能够依据实际的需要，改变细节的施行，以利计划的顺利落实。
计划可不可以变更，不适宜用二选一的二分法来决定。认为计划是可以改变的，和主张计划是不可以更改的，都是比较极端的看法，相当不切实际。如果采取二合一的思考方式，把可以改变和不可以变更合起来想，应该能够寻找出一条两全的途径，也就是同时兼顾可变与不可变两个部分，符合“合中有分，分中有合”的法则。
可以变更的部分，请执行者必须特别注意，仅限于下述三大项目。兹分别说明如下，以供参考：
第一，基本条件发生变化，与原先的估计出现重大的差异。这时候若是完全无视于情境的变迁，抱着“死马当做活马医”的蛮干心态，固然有时候决心胜过一切，也有克服难关，把计划付诸实施的可能。但是除非万不得已，最好不要如此。因为这种以精神排除万难的方式，并不适宜常常运用，以免拗不过实际的阻碍，而功败垂成。比较合适的想法，应该是衡量当时的条件，做出合理的调整。
第二，政府的政策发生重大变化，不利于原计划的执行时，不能不加以改变或修正，甚至需要暂时停止执行，等待政策有所变化，再来考虑调整或放弃。因为自古以来，民不与官斗，几乎成为企业界自律的不二法门。特别是政府新政策刚刚宣布，或者雷厉风行的时候，更不必违背政策，以免被当做杀鸡儆猴的标的，蒙受很大的损失。配合政策的需要，一向是企业界奉行的法则。每当重大政策颁布时，设法调整自己的计划，应该是合理的态度。
第三，意外的天灾人祸，导致执行上的重大困难。这时候再有执行的决心，计划也可能被迫停止。因为天灾人祸，往往不是自己的力量所能够预料、控制或补救的。必须众人花费比较长的时间来处理，才能逐步恢复。不幸遇到这样的状况，恐怕只好暂时喊停，等待情况改善之后，再来想办法。不过暂停一段时间，就应该重新用心调整原有计划，使其适合情况的变化，而能顺利继续执行下去。
遭遇上述三种状态，基本条件发生变化、政府的政策发生重大变化、遇到意外的天灾人祸，执行者当然可以考虑将计划加以适当的变更。但是，所有的改变，都应该尊重原先的主旨和目标。不论如何，我们所能够改变的，不过是细节部分，而且以不违背既有的主旨和目标为原则。
执行人员必须掌握下述三大原则，兹分述如下：
第一，目标实现原则。不管在计划拟订的过程中，是否参与，有无不同意见，一旦决定执行，即应坚定信心，非实现计划所订立的目标不可。譬如新进人员的训练，主旨在促使新人早一天进入状况，了解组织内的实际运作，以及工作的分野与性质。所有参与执行的人员，必须牢记在心，从各种层面来完成这些目标。即使从组织的现况来看，根本没有时间来举办集中式的训练，也应该设法化整为零，采取一对一的形式，透过工作的进行，由资深员工来带领新进人员，逐步引导他们进入正轨，达成预期的目标。我们相信，只要有心把它做好，自然会随机应变，就现有的条件，创造出有利于达成目标的途径。
第二，渐进试行原则。不要一开始便想要改变，应该抱着试试看的心态，采取渐进的方式，先将部分计划付诸实施，等待大家接受后，再全盘实现。通常我们会先从比较容易接受的部分开始，或者由比较容易接受的事项着手。譬如营业部门订立销售计划，主旨在说明用什么方法把商品卖给哪一种人？其中牵涉到生产合于市场需要的商品，稳定地供应给客户，分析市场，掌握市场区隔，以寻找潜在的顾客，确定出售的方法，并建立企业忠诚度，做好售后服务，提供商品的附加价值，注意流通的环境变化，设计促销活动，订立营业目标，提供激励措施等等。执行时可以分别从各个项目中，寻找比较容易接受的部门，例如生产部门中的研究发展单位，试图以更为便宜的成本来生产。或者选择比较容易接受的事项，例如调整销售的通路，考虑商品于何时在何处摆出多少数量的相关战术。由抗拒最小，收效最大的点着手，对执行很有利。
第三，水到渠成原则。凡是雷厉风行的结果，大多是五分钟热度，转瞬就会成为幻影。先渐进试行，然后顺水推舟，再趁热打铁，采取及时的行动，这样水到渠成，往往更加持久有效。譬如提高销售能力的计划，主旨在增进销售人员的挑战精神与自信心，可以针对营业人员访问顾客不得要领或对顾客有明显的好恶、安排时间不适当、访谈技巧有问题、自认为工作量太大、性格内向、不够积极、缺少自信心、对商品不了解、惧怕被拒绝等等项目，逐一加以分析，找出真正的原因，以便对症下药。这时候可以由主管陪同销售人员一起访问顾客，或者在工作之余个别面谈，以护士看护病人的心情一直到痊愈为止。
总之，执行人员不可以完全无视计划的主旨和目标，坚持按照自己的意见去调整，而应该以计划的主旨和目标为基础，把它当做不可变的部分，再来审视当前的实际需要，加上自己的创意，使计划执行得更顺利、更有效。
遇到执行人员过分偏离主旨和目标时，主管必须马上指出其行为逾越界限，要求立即改善。
不过这种过分偏离的执行人员，通常都相当能干，对自己的能力很具信心。他们的共同缺点是自作聪明而又自以为是，也就是自我意识十分强烈。若是当面浇冷水，要求马上改正，必然引起抗拒和不满的情绪。最好先给予相当的褒奖，再明确指出偏离的事实和可能的后患，在不伤其自尊心，顾全面子的情况下，用“聪明人共同的通病”来加以劝阻，比较容易被接纳。对于擅自变更计划宗旨及目标的执行者，切勿宽恕，劝导不听时，必须严重处分；如果再不改善，就应该调换或者劝告其自动离职。执行者我行我素，基本上是不可原谅的行为。
但是，一切不用心、盲目全盘执行，同样会带来非常严重的弊害，也是不可宽恕的做法。
明辨可变和不可变，站在“不可变”的立场来找出“可变”的部分，这种以不变应万变的执行精神，才是正当的方式。可惜现在很多人，不能够了解并掌握这个原则。
第三节〓发挥无为的领导精神执行计划时，通常可能遭遇的障碍，除了执行者对计划的主旨和目标不够了解、执行能力不足、工作意愿低落、执行过程紊乱、以及执行者对计划者的心理抗拒之外，最重要的，莫过于执行小组主持人的领导风格。
现代单打独斗的可能性已经大幅度减低，大多采用团体的方式来执行计划。而团体不论大小，总要推定主持人。若是主持人拥有良好的领导风格，能够激起成员的工作意愿、提升成员的执行能力、消减对计划者的心理抗拒，同时加强对计划主旨和目标的深入了解，多多与计划单位取得密切的联系，相信计划的执行，已经成功了一半。
良好的领导风格，就执行计划而言，要点如下：
