一、堡垒都是从企业内部攻破的
1.“举报门”让伊利很受伤
2011年6月13日，伊利股份（600887，SH）股票突然跌停。晴空万里的，伊利自顾自地往下跌，原来是因为网上一封针对伊利董事长潘刚的举报信。举报信的题目听着就挺恐怖：《内幕惨不忍睹：伊利被这样掏空》。举报人自称是伊利董事长助理张三林。信的大意是，伊利高管层采取各种非法手段，把企业当金矿，疯狂敛财，凡此种种，不一而足。
出了这么个斩首行动，伊利反应还算快。执行总裁张剑秋赶紧站出来解释，公司从来就没有什么董事长助理这么个职位--不正面说举报得对不对，打算从诚信角度，把举报人掀翻。但他也承认，在伊利原董事长郑俊怀在位的时候，倒是有这么个叫张三林的临时工，而且他也曾经因为郑俊怀的事挨了调查，郑一倒，他就“离开”了。
据了解，张三林系内蒙古自治区工会的退休职工，2005年在伊利时已达67岁高龄。网传帖子是否出自张三林之手，张剑秋表示怀疑：“这么大岁数的老人，应该不会费尽心机通过网络进行举报。”记者多次联系张三林，均未能联系上。
网帖称：“液态奶事业部总经理潘刚给北京盈福泰盛广告有限公司打款855万元，但北京盈福泰盛广告有限公司提供的是即将作废的发票，涉嫌贪污。”
此后，伊利为了消除影响，在主流网站上进行了针对性推广，力度较大。而且，估计由于伊利强大的公关手段，媒体对此事再无跟踪。
半个月后，7月4日，张三林又在一个偏僻的角落--《创业家》官方微博上现身。他发表了一个言简意赅的声明：
第一，重申他是张三林本人，而且从2005年年初至2010年年底，一直在向有关部门实名举报伊利集团董事长潘刚个人“违纪、违法甚至犯罪”的事实，现在仍然没有得到解决。
第二，他为什么举报潘刚？因为潘刚做的坏事太多了。作为一名有33年党龄的共产党员，他是本着对党、对国家、对社会、对人民、对股民、对伊利集团高度负责的态度“挺身而出”的。
第三，举报证据都是硬证据（来自呼和浩特市公安局如意开发区分局）。2004年，如意开发区分局对潘刚的很多举报信展开调查，他曾代表企业参与内查外调大约半年时间。当时潘刚任集团总裁。这件事在伊利原董事长郑俊怀出事之前。
第四，说他是反革命是诬陷。他倒是曾被“四人帮”迫害打成过“反革命”，被关了四年。
第五，一直不敢露面，是因为6年来潘刚一直在追查他的下落，他不得不一直东躲西藏。
不过，事件也再无下文。
我们从公关的角度来研究一下这次事件。
（1）伊利的成功之处
首先，不得不承认，伊利的公关能力极其强大，强大到这件看似异常可怕的网络事件，居然很快烟消云散。这是网络新闻的非正常死亡。
其次，伊利的公开应对，比较及时，攻其侧翼（没有张三林其人）的手段，也算是一种思路。
最后，媒体手段多元化。在事件之初，形势尚不明朗的时候，往往是谁声音大谁就占上风。因此，准确及时充分披露我方信息，压制敌方信息，以发出我方的声音为第一前提的做法，是必须的。伊利做到了。这是重大公关事件的应有之意。
（2）伊利的不足之处
但是，在这件事情上，伊利也还有值得商榷的遗漏。
第一，要站在战略的高度进行应对。在这件事中，伊利没有解决事情的根本，仅仅头痛医头，这是不够的。据称，这次的举报信不是什么新鲜玩意儿，用媒体的话说，叫“由来已久”。据讲，从2005年开始，类似的举报就雪花满天飞了，甚至每年年终，很多媒体都能收到这类打印的“贺年举报信”，内容也大同小异。
不从根本上解决问题，这种危机，还有完没完了？
对伊利和潘刚来说，其实要做的事，不是就事论事地与张三林“论道”，而是应该另寻良方。因为，和张三林你攻我守，肯定是符合张三林的意愿的，不管事情能不能辨得明，过程就会令伊利很受伤。
伊利应该考虑的是，有没有一劳永逸地解决问题的方法。最先考虑的方法是和解。和解的对象当然不是张三林，而是伊利前朝掌门--郑俊怀。我不敢妄加揣测，不过根据公开资料分析，和解难度系数，5星。因此，可以尝试，不能指望。如果放弃了和解，就得考虑法律程序得出终极结论。要不然，就像夏枯草没被批准为新资源食品之前一样，随时可能被拿出来说事。因此，不管是寻求呼和浩特市如意开发区公安分局，或者呼和浩特市公安局，或者呼和浩特市政府，或者内蒙古自治区人民政府，甚至更高一些层次的帮助，总之，事情必须盖棺定论。除非……
如果有了盖棺定论，那么，张三林再也不会出来说话，他会老老实实地归隐山林，过他的退休生活。
以上的步骤，是谓战略。
第二，战术要对路。如果对伊利来说，这个事情确实有隐痛，无法解决，那么，就应该考虑战术层面的思路。
如果举报事实本身是陈年旧事，又是无法结论的无头公案，那么OK，他爱说啥说啥，我们不和他就事论事，而说他动机不纯，说他故意在我们除权时捣蛋，在我们融资关头搞破坏。我们痛哭流涕地表示，尊重媒体和社会的感受，我们主动放弃除权，我们会在适当的时候，大家心平气和的时候，再来除权。
反过来，我们甚至恭维张三林先生为了伊利的发展尽心尽力，退而不休，现在还在发热发光。但伊利其实在包括张三林先生的关爱下，一直走在正确的路上，所以张先生可以安心了。然后，再公布伊利这些年来的发展数据，用事实说话。不要矢口否认说从来没有过什么张三林，也没有什么董事长助理，这种话，听起来似乎理直气壮，但除了说的人，谁信呢？
再甚至，我们还可以道歉，说伊利集团考虑不周，没有特殊安排像张三林这样为集团作过重大贡献的老同志的退休生活，以后会做得更好之类。
低调，有时候比对抗，效果好。媒体要的，是态度。
（3）危机事件的一般处理程序
面对各种公关危机，作为企业的实际控制人，各位总经理需要做的是：
第一，避免冲突升级。有冲突不可怕，其实作为企业的利益方，谁也不愿意冲突发展到不可收拾的地步，因此，有理、有利、有节而适当的妥协和让步，是必须的。
第二，避免不了冲突升级，至少避免冲突公开化。除了让步和妥协外，还要晓之以理，动之以情，公开化对冲突各方都是不利的。当然，最大的受害者，还是公司。
第三，利用好媒体导向。媒体既是新闻的曝光台，又是新闻的第二发酵平台。因此，当冲突已经不可避免地被媒体捕捉后，如何利用媒体求新、求异的特点，充分挖掘有利的素材和有力的观点，让媒体向着有利的方向发展，是企业总经理的智慧。
第四，积极善后。一定要把事情本身处理干净利落，杜绝类似事情的发生。具体怎么做呢？一是查漏补缺，堵住漏洞；二是建立健全制度。
（4）“举报门”事件的启示
总经理们从伊利这件事中，可以领悟到什么有价值的教训？最坚固的堡垒，往往都是从内部攻破的。
在员工反戈一击之前，企业总经理们需要做好这样几项工作：
第一，善待员工。人是情感动物，很多企业离开的员工也多，但永远没人泄露秘密，是因为大家一般都有一颗感恩的心。
第二，要懂得约束员工。现在，一般企业的员工合同范本里，都会约定即使离职后，在一定年限内，不得泄露公司机密，否则要支付不少的赔偿金。这就对了。
第三，最好是让员工想透露机密，也没得透露。不同层级的机密，让不同层级的人了解，非必需的人员，一律屏蔽。了解的人越少，机密就越牢靠。这样一来，员工也省心，毕竟多一事不如少一事。
2 卷进“炸油门”，肯德基一点也不冤
2011年倒霉的品牌一大堆，肯德基当仁不让地位列最倒霉的品牌之一。
吹响肯德基倒霉号角的是“豆浆门”。说起“豆浆门”，惹事的并不是肯德基，而是以豆浆起家的永和豆浆。有人爆料说，大家天天喝永和豆浆，以为是鲜榨的，其实是用豆浆粉泡的。很多人都觉得上了当。
延伸开去，肯德基也有豆浆，于是也被爆出，用的也是豆浆粉。甚至，有会做生意的豆浆粉厂家，竟落井下石，在超市里打出了“肯德基豆浆专用粉”的促销语录。
这一招真够厉害的。
不过，肯德基心里憋屈，也没地儿伸冤。
网络时代的一大特点就是：福无双至，祸不单行。有人把你推倒了，一定会有人再踹上几脚。
果然，紧接着就是“炸油门”。以前，大家以为，只有街头摆摊炸油条的，才会用老油，没想到在肯德基实习过的员工出来爆料说，肯德基炸鸡、翅鸡腿的油，也是四五天不换。
这下炸熟的鸡也急得“蹦”起来了。
这还不算完，事情还没收拾利索，有人又说在肯德基的鸡肉汉堡里吃出了虫子。这洋快餐，基本上是没法活了。
危机公关的原则是：你做好了关键的事，其他事也迎刃而解了；你做错了关键的事，其他事也跟着落井下石。我们倒是来看看，肯德基是不是无辜的，或者，它是不是可以表现得更好一点。
首先，从根本上来说，肯德基的危机是因为它确实存在这一系列问题。这些问题，既不符合品牌形象的诉求，也不符合人们的期望，更表明它打心底里对消费者不够尊重。也就是说，在其表面的食品安全形象下面，并没有真正足够的食品安全管理和事实。这不禁让人想起若干年前的苏丹红。
其次，当使用老油的事情曝光后，肯德基却不肯及时透露真相。结果呢？记者们跑到各个店面去调查，并就看到的和听到的来报道。当然，他们说的大多是对肯德基不利的言辞，因为谁也不愿意被冤枉成肯德基的帮凶。
最后，肯德基缺乏全员公关培训。在整个事件中，肯德基非但没有总的发言人，反而有各种各样的小发言人：店长被各种或明或暗的记者“采访”；普通员工也有意无言地透露各种各样的信息。因为缺乏对员工的有效机制约束和足够的制度关怀，肯德基在这一问题上表现得力不从心。
因此，在整个事件中，肯德基虽然看起来是被偶然卷到危机中，但其实一点也不冤。甚至可以说，它早晚会被卷进危机中，不被卷进这个，也会被卷进那个。
从这个偶然事件中，企业的总经理们可以学到危机管理的几个重要环节：
第一，及时、主动地向媒体透露足够的信息--你不说，媒体会主动去找，去发现，在危机时你永远也别指望媒体会发现你的好。
第二，给员工爱，也给员工约束--用保密和离职约束协议，让他们没有理由在离职后伤害企业，也让他们明白伤害企业的成本。
第三，制度建设--永远只有一个发言人。
3“跳楼门”将富士康推到风口浪尖
人口红利一直是我们经济的核心竞争力。所谓人口红利，简单说，就是低成本的劳动力。正因为有了巨大的人口红利，我们才能创造8亿件衬衫换一架飞机的奇迹。
从改革开放起，我国的企业家们已经享受了三十多年的人口红利。但是，这一切都在改变，因为劳动者天生不是为了创造红利来的，他们也是人民群众的一部分，也有享有社会发展成果的权利。而且，第一代的农民工朋友吃苦耐劳，可以吃不饱、穿不暖，有钱挣就行，比在家挣得多就行，文化娱乐活动基本可以没有，“生活=工作+睡觉+吃饭”也无所谓，但是第二代农民工朋友除了遗传父母的这种基因外，还遗传了另外一种基因--80后、90后基因。他们要生活，要自由，要自我。他们从一生下来，就耳濡目染追求幸福的意义。他们即便不奢望完整的幸福，也确实已经无法忍受“产业机器”的生活。
更关键的是，从社会学意义看，如果这种红利一直存在，对社会来说等于没有发展。因为按社会发展观，人民群众日益增长的物质文化需求与一动不动的收入和毫无改观的生活水平的矛盾，肯定不能作为社会发展和进步的成果来展示、宣讲。
因此，我们的企业不能再依靠红利模式发展了。
如果忽略了员工核心的也是最基本的要求，结果不光是生产力低下，甚至会给企业造成巨大的危机。
这个危机，在2010年便降临在了一个典型的劳动密集型企业身上。这个企业叫富士康。
2010年1月23日，19岁的员工马某纵身一跃，拉开了富士康“跳楼门”的序幕。
一夜之间，富士康由一个产业里知名的企业，变成了一个全社会知名的企业。只不过，它出名的方式比较被动和痛苦。
可以说，富士康的“跳楼门”危机，给所有企业敲响了警钟：不光是给代工型制造企业，也不光是给江浙的服装、小商品企业以及广东的家电、化妆品企业，是给所有的用工企业，包括产业工人和科研人员。
即使员工并没有表现出对自己权益的争取，企业领导人也要主动考虑并逐步实施对员工利益的制度安排。
企业对员工的尊重，不应是形式主义的，也不应只停留在大会和口头上。实实在在的生活，是员工最关心的，比如午餐甚至三餐是否免费，每月能不能至少看上一场电影，有没有地方上网。关心员工，没有最好，只有更好。
富士康最终比较成功地摆脱“跳楼门”危机，绝不是郭台铭在发布会现场“感到非常沉重”，并向在场媒体、员工三鞠躬解决掉的。聘请心理专家提供心理咨询、“咬牙”大幅加薪等一系列实实在在的措施，才是化解危机的最有力手段。
对员工来说，你说什么不重要，重要的是，你做了什么，他们又得到了什么。他们不懂政治，他们更不喜欢作秀。
郭台铭和他的同事当然也不是不懂亡羊补牢，只是要付出昂贵的代价。
你可能会说，员工和老板的矛盾是永恒的。这句话没错。那么，我们就站在这句话上讨论问题。矛盾双方既然必须保持合作，那么就必须进行必要的妥协。而在老板和员工之间，员工能主动作出的妥协是有限的，因为资源在老板和管理者一方。因此，老板和管理者需要首先行动。具体讲：
第一，把员工当人。这话听起来很好笑，其然很有用。多念几遍，你就发现，要做到这一点，其实并不容易。
第二，渐进地改善员工待遇。说实在的，正因为多年人口红利的基础，所以，员工福利的基础差，底子薄，你可做的事还有很多。这是个很好的基础。但也千万不要把你能想到的福利一股脑儿全送到员工手里，最好能形成持续的刺激，一下给十个枣和十下给一个枣的边际效应是不一样的。
二、员工为什么会成为危机源
1.员工与公司有严重的利益冲突
员工与员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间、管理者与老板之间，错综复杂的关系使企业成了各种矛盾的集合体。
冲突在所难免。但真正的冲突、最核心的冲突，是利益冲突，而且往往是员工利益的冲突。
因在一项投资项目中有巨大贡献，上海圆泉房地产公司副总谢某获得了董事长杨某亲笔写的“奖励500万元”的承诺书。不料，后来奖励决定无故被取消。为此，双方就这500万元打起了官司。
最终，上海静安法院在2007年10月作出判决，该房地产公司支付谢某奖励款500万元及经济补偿金9000元。
