生产管理者可以采用“六大任务”法发现生产问题，这六大任务也是每个生产管理者需要负责的六项指标（见表3-4）。
表3-4 六大任务检查表
一、减少浪费，提高生产量
效率高低关乎生产量的大小。企业的效率如何、半成品和成品库存有多少，等等，这些都是生产管理者要考虑的问题。
人们一提到效率，自然会联想到动作。前文曾提及动作浪费，还探讨过“正动作”、“负动作”和“零动作”的区别。这里列出了12种常见的动作浪费（见图3-6），工业工程（industrial engineering，简称IE）专家认为，作业者大概有一半的动作都是无效的。那么，如何消除作业者的无效动作呢？
图3-6 常见的12种动作浪费
凡是劳动密集型企业或者说以手工为主的生产企业，减少无效动作、提升效率的潜力都很大。即使所有员工都是积极作业者，减少无效动作、提升效率的可能性依然是存在的。
从工业工程的角度来看，作业者的每一个生产大动作其实都可以细化为很多小动作，比如说，手动一动是一个小动作，接着手腕动一动，再接着手臂也动一动，转身，这一连串小动作就构成了一个大动作。研究这个整体动作会稍微复杂一点，企业可以请工业工程专家将动作一一分解进行研究。企业也可以找一个操作速度最快、动作最准确的员工，将这名员工的整个操作过程用摄像机录下来，再把他的动作分解或若干小动作，利用摄像机的慢放功能将这些小动作展示给其他员工。在展示过程中，生产管理者还应该对每个小动作一一进行讲解。生产管理者最好在新员工进厂时就这样培训他们，否则，一旦员工习惯了一些错误动作，纠正的过程将会非常困难。
二、保证质量，提高质量
在生产实践中，如果员工能够认认真真、老老实实地将工作落实下去，就能在一定程度上保证产品的质量。很多质量问题都属于员工不按照标准和制度操作才产生的。所以，面对质量问题，特别是慢性的质量问题，生产管理者要从员工入手，提高其责任意识，从而保证产品的质量。
提到质量，人们通常还会想到“一分价钱一分货”。可能有些人就要说了：“质量是要注意，但是质量越高，成本就越高。”
但是，笔者认为质量的提高与成本的增加之间并非是因果关系，企业完全可以兼顾质量和成本，而生产管理者要做的就是想办法找到既可以提高质量又可以降低成本的方法，从而保证企业在提高质量的同时，成本也有所降低。
提高质量与降低成本是企业必须实现的两大目标。事实上，质量不仅关乎成本，也是交期的基础。若不能创建一个健全的质量保证体系，建立有效的成本管理及交期管理体系只能是空谈。
三、控制开支，降低成本
大家都知道，很多产品的价格都在下降，但是采购成本反而在上涨。面对这一问题，有位老板曾经说过这样的话：“不该花的钱，坚决不花；可花可不花的钱，尽量不花；必须花的钱，尽量少花。”他的意思就是说要控制企业的开支，从多个方面降低生产成本。比如说，采购原材料的钱是必须花的，那就少买一点，原材料买的多了容易占库存，这也是成本计划的一部分。
降成本要狠，在生产企业里，还可以使用全员控制费用的方法。千斤担子众人挑，人人头上有指标。企业要把降低成本的指标下放到每个部门、每个人，全面降低费用，这样的效果也非常好。
四、缩短交期，按时交货
交期是生产企业从支付购进材料及耗材开始到收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。生产管理者的一个重要职责就是将产品的生产过程尽量缩短，过程越短，成本越低。
交期的关键在于送达所需产品的质量与服务的品质，换句话说，我们每一件事情都认认真真，每一个产品传给下一道工序时质量都是合格的，那么，交期就会缩短。
除了缩短交期，客户最担心的事情就是供应商不按时交货。本来约好的是20日交货，结果到了19日晚上，生产管理者打电话告诉客户说：“企业出了一点小问题，明天交不了货了，要22日才能交货。”可是，到了21日晚上，又打一个电话对客户说：“出了些倒霉的状况，要25日才能交货。”客户遇到这种供应商，会非常无奈，最终可能会终止合作。所以，如果答应了客户，货就要按时交出，否则就不要轻易答应。
五、减少隐患，确保安全
曾经有生产管理者向笔者提出过这样一个问题：“在生产过程中，班组长要注意什么？”笔者的答案是要注意生产量、品质、成本、交期、安全和士气这六个方面。也有人问：“生产经理要注意什么？”笔者的答案也是要注意这六个方面。还有人问：“厂长要注意什么？”笔者的答案还是要注意这六个方面，其实，做生产就是要做好这六个方面。
这六大任务里，最重要的是哪一个任务呢？笔者认为，最重要的是安全。因为其他任务出了问题，企业还能慢慢解决，但是，如果安全出了问题，后果将非常严重。
安全是最重要的，安全关系到企业的存亡，一次大的安全事故可能会把企业毁掉。安全更关系到人的生命。产品有价，但生命无价，生产管理者不能轻视。
“1起死亡或重伤害事故背后，有29起轻伤害事故；29起轻伤害事故背后，有300起无伤害虚惊事件以及大量的不安全行为和不安全状态存在，它们之间的数量比是1∶29∶300。”这是美国安全工程师海因里希（Heinrich）在1931年出版的《安全事故预防：一个科学的方法》一书中提出的“安全金字塔”法则。海因里希通过分析55万起工伤事故的发生概率，总结出了事故的发生规律。他认为，预防一切事故，要从本质安全中人的因素考虑，就是指要消除直接作业环节中人的各种违章行为。“安全金字塔”法则的精髓有两点：一是事故的发生是量积累的结果；二是强调人的素质和责任心在操作层面的重要性。
10次惊吓大约就有1次小事故
开车的人都知道，开车时，如果前方出现障碍物，司机会突然急刹车。如果经常发生这样的事情，大约每10次，就会有1次真的撞上去，也就是说大约每发生10次惊吓就会发生1次小事故。
对于工业企业的生产管理者而言，控制事故就是要控制隐患。在工业安全事故的预控中，根据“安全金字塔”法则，如果发生了300次隐患事件，大约就有29次惊吓事件、1次工业安全事故发生。所以，只有控制隐患事件，才能控制工业安全事故的发生。
为了预见和防止发生工业安全事故，生产管理者应积极采取措施和多种方法。但是，如果发生了工业安全事故，生产管理者还应及时应对和处理。
六、关心员工，提升士气
每个人都认为自己的存在很重要，也希望自己存在的很有价值，还希望通过别人的赞美肯定自己的价值。一旦获得了别人的赞美，人们做事的积极性就会提高。那么，在工业生产中，生产管理者应该如何提高员工的士气呢？
1.真诚关心员工
生产管理者要真诚地关心员工，这是提高员工士气的一个非常重要的手段。
生产管理者看待员工有两种常见心态：第一种心态是“他们都是我的下属，用什么办法把他们摆平呢？只要他们都好好干，我就舒服了”。当然，生产管理者不会把这种想法直接告诉员工，他们只会说：“各位，为了你们的将来，你们要多学点东西，努力工作。”第二种心态是“我是他们的上司，他们都很年轻，经验少、收入低。作为他们的上司，我必须对他们的将来负责任。所以，我一定要让他们成长，要让他们进步，要让他们学更多的东西，要让他们努力工作”。
试问生产管理者如果分别以这两种心态对待员工，员工能感觉不出来吗？笔者在培训的时候，曾经让学员做过一个游戏，你可以找你的朋友一起来做一次：你一边说动作，一边让你的朋友跟着你做动作，你怎么做，你的朋友就怎么做。比如，你先拍脸，再拍头，然后又拍脸，再拍头，接着拍下巴。当你说拍下巴、动作却是拍脸时，你觉得你的朋友会拍下巴还是拍脸呢？结果证明，大多数人都在拍脸。这就说明大部分人都比较注意动作，不太注意听话语。
有人说可以假装很关心员工，但员工每天都和生产管理者在一起，即使生产管理者能假装一时，当员工发现生产管理者不是真正关心他们时，他们的士气还会高涨吗？肯定不会。但是，如果员工发现生产管理者是真的在关心他们，他们的士气就会越来越高涨。
生产管理者是真诚关心员工还是虚假关心员工，员工自己完全可以感觉出来。所以，为了提升员工的士气，生产管理者一定要真诚地关心员工。
2.欣赏员工
笔者在做生产管理者时有一个想法，如果不能把员工辞掉，就要把他们培养成才，不要把员工留下来却不栽培他，还整天骂他。这样的话，员工会给企业带来很多麻烦。
生产管理者可以将员工的长处找出来并欣赏他们、尊重他们，通过培训促进他们成长，这才是对待员工的正确方法。
3.像杰克·韦尔奇一样，对员工要有“残酷的爱”
杰克·韦尔奇所谓的“残酷的爱”在笔者看来，就是“逼”员工进步。
文员被“逼”出来的进步
笔者所在的企业招进来了一名文员，他的工作以打字为主，可他每分钟只能打35个字。这个速度对于普通人来说是正常的，但对他来说，这个速度就有些慢了。
我怎么“逼”他进步呢？我对他说：“你这个岗位要求你每分钟必须打80个字，但是，我不要求你现在就做到这一步。现在是8月份，9月份我对你的考核指标是每分钟打50个字，10月份的考核指标是每分钟打60个字，11月份的考核指标是每分钟打70个字，12月份的考核指标是每分钟打80个字。如果你达不到每个月的考核指标，就会被罚钱。如果超额完成了考核指标，你还可以获得一些奖金。”
当然，速度的提升必须是在保证质量的前提下，笔者规定了1000个字内最多只能有一个错别字。
我就是用这种方法“逼”员工进步的。这名文员经过几个月的不断练习，渐渐地从每分钟打35个字变成每分钟打80个字。这种方法同样也适用于其他员工。
身为生产管理者，如果不“逼”员工进步，就不是真正在关心员工，员工的士气也就提不上来。换句话说，“逼”员工进步是一个让员工士气高涨的好方法。
有生产管理者曾经问过这样一个问题：“以下三种状态，哪一种状态对员工的健康和工作最有利？”A.完全没有压力，B.适当的压力，C.非常大的压力。
正确答案是B。因为适当地“逼”员工，他们的士气就会高涨。如果完全不“逼”他们，他们在工作中会感到无聊，士气就高涨不起来。当然，“逼”得太厉害也不行，给员工的压力一定要适度。
