后来我得出经验，企业找职业经理人就像娶媳妇进门，双方事前一定要充分地沟通，直到确信找到感觉后再谈婚论嫁，这种感觉最核心的就是价值观能否高度契合。谈恋爱不要怕花时间，你要仔细琢磨双方的气味是否相投，包括对方的文化背景、职业背景、个性，甚至是饮食习惯、兴趣爱好。绝对的统一虽然很难，但差异点太多今后过日子也很麻烦。比如你喜欢运动，她却喜静；你喜欢思考，她却热衷交友；你喜欢吃的东西，她却难以下咽；你崇尚孝道，而她却信奉西方的民主与自由，这些信号看似不要紧，其实都是悲剧婚姻的前兆。
对企业来说，只有合适的人才是最好的，最好的未必合适，很多人可以与你成为朋友，却无法共事。谈婚论嫁来不得半点勉强，否则一旦媳妇娶进门，无论费多大力气沟通与妥协，迟早有筋疲力尽的一天。
转眼金唐开业已是半年，乱局仍未有好转的迹象，很多不正常的行为越发变本加厉地蔓延。此时的我已经意识到，整体空降兵试验是一个极其愚蠢的决定，组织结构的调整不是纸上谈兵，一步到位的做法会适得其反，我们没有站稳脚跟就仓促变阵，遭遇的只能是迎头一击。
“离婚”已经是不可避免的事情了。我开始着手新一轮的组织结构调整，把原来的酒店总经理调回公司，公司的总经理调入酒店，并从美华食府抽调出最得力的骨干担任金唐餐饮部总监。
我告诉自己一定要挺住，没有过不去的坎，金唐的问题一定能解决，也许转机就在拐弯的地方。为职业经理人制定路线图
回首过去的半年，命运仿佛跟我们开了个玩笑，我们的业绩一团糟，队伍更像是一群乌合之众。
联想集团掌门人柳传志曾有一个著名的管理理论，叫做“入模子”。所谓“入模子”，其实就是联想的用人观，不进入联想的老君炉、被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。
事实上，美华也有自己的模子，但问题是没有形成规范的制度流程，跨越式的发展使得金唐的管理体制更像个空中楼阁，职业经理人无章可循、各行其是。我们还没来得及导入模子，更多是靠个人的情感去塑造团队，带有浓厚的经验主义色彩。
随着第二任职业经理人的进驻，金唐的经营管理很快有了起色，员工流动率由原来的15%降到10%，各个环节的工作效率都有所提高，卫生质量合格率上升到80%以上，月营业额突破了100万。看到这些立竿见影的变化，我对职业经理人的作用又有了信心，更加坚定了人才难得的想法，朴素的感情再一次占据了上风，我真心感谢那些到美华发挥专业能力的人。
为了巩固胜利果实，我们尝试推出了一些最基本的管理细则。总公司设立了专职的质量检查员，负责对各实体进行日常的监督。比如金唐，每天抽检20间房，如果发现5处以上卫生不合格，管理层首先要承担责任，每间房处罚20元。这些办法都不是什么新花样，在美华原来的管理体系中早已是惯例，但在金唐却逐渐引起了管理层的新一轮反弹，酒店与公司的矛盾再次凸显出来。
此时的金唐虽有好转，但离我们的目标还相差甚远，它应该更有爆发力，它应该赢得行业应有的认同。一个细微的例子是，客房卫生间经常遭到客人投诉，不是有毛发，就是发生溢水现象。全面质量体系的建立已迫在眉睫，我号召全体员工行动起来，所有员工都要交《质量贡献表》。比如你每天遇到过什么问题，对金唐的质量提升有什么建议，每份建议奖励5到10元。
意想不到的是，短短一周，几千份建议就堆满了公司的办公桌，可有三位中层管理人员却交了白卷。很显然，这是一种无声的抗议，他们错误地把我们的举动理解为针对性地挑毛病。
公司决定免除3人的管理职务，这其实是美华对于缺乏责任感的管理层的一贯做法，结果两人表示暂时接受，另一位自动离职。酒店内部形成了一种意见，认为公司小题大做，大家都在努力，没必要为了一点小事就大动干戈。相应的，公司对酒店的例行检查开始遇到麻烦。
但这不是内耗的时候，我们的经营状况还有很大的隐忧。一来每月的直接亏损仍达60多万元；二来客源结构仍以旅行社为主，商务公司与酒店的签约大多处于休眠状态，协议成了一纸空文。另外，酒店的经营管理依然是吃大锅饭，员工觉得干好干坏一个样，没有压力。
针对这种情况，公司决定导入大效益经济指标，每月设定销售收入指标，跟基础工资挂钩，完成业绩有20%的上浮空间，反之则相应下调。同时，我们设立了管理质量考核，达标者每月有500到1000元的奖励，不达标则处罚。规定出台后，酒店管理层陷入了集体沉默，人心惶惶。他们想不通，为什么效益有所好转还要考核，以前不好的时候能拿全工资，现在水平提高了却有风险。为了照顾管理层的心理，我又强调管理质量不达标不扣工资，只是没有奖金。
就像跷跷板一样，我们的管理措施很快就变了味道。凡是酒店当月报上来的考核结果，几乎全是合格、优秀，激励成了福利。公司要求酒店重新考核，终于导致了职业经理人人选的再一次动荡。
为什么我们的制度建设会如此艰难？其实从某种意义上说，根本在于投资人与管理层对酒店经营理念的差异。我发现，我们的职业经理人大多来自成熟的酒店，他们更习惯在一个成熟系统运作的平台上跳舞，所有的经验几乎都来自于外资高星级酒店的耳濡目染，从这一点说他们训练有素。但美华不同，我们是从市场里拼杀出来的野战军，我们有着不同寻常的企图心。
当这些职业经理人进入外资酒店时，那里已经有了一套标准化的操作流程，他们只需要按照现成的游戏规则办事，做的时间越长越熟练。而我们经营酒店首先从市场需求出发，信奉一切围绕市场，一切为了客户，只要有一线可能，我们就会调动所有的力量出击，讲究快、准、狠。
酒店不等于钢筋加水泥，它的竞争力不仅来自硬件，更来自于经营酒店的人，来自于它的管理机制与文化。
这两种文化与机制有时候很难调和。记得一天晚上，从食府派往金唐的管理骨干跑来诉苦，他告诉我实在支持不住了。本来想做点事，可什么都做不成，在里面受排挤，在外面又得不到认可。我看出他对金唐的未来已经彻底失去了信心，对自己存在的意义也产生了怀疑，想走了。
我沉思了片刻，对他说，“现在不是动摇的时候，也不是抱怨别人的时候，你应该好好想想自己这段时间到金唐学到了什么。当初我不直接派你做酒店主管，是因为我们还缺很多东西，不要盯着那些不好的方面，重要的是你从职业经理人身上学到了什么，成长了什么？”
“我们要设定具体的时间成长起来，未来美华不是做一家酒店，要做很多，你要真是那块料，还愁没有发展空间？但为了明天，必须要有真正的队伍，现在我们都要咬紧牙关！”
“看问题要从长远、从未来、从好的方面看，现在的金唐已经度过了危难期，我们正处在黎明前的最后一刻。我也清楚过去的日子糟透了，但我们要面对现实，只要决心不变，我相信金唐的局面一定会转变。我们只需要一段时间疗伤。”
话说到这里，望着他一脸的无奈，我的心情也略微有些复杂。我可以想象他这些日子在金唐的滋味。不管他走到哪里，脊梁上都打着老美华的烙印，在一些人眼里，他的角色更像个卧底。公司期望他能带去美华的理念与文化，但他只是一个餐饮部主管，在酒店根本无用武之地。
问题还是出在两种管理文化的冲突上，老美华的队伍能力不足，新美华的队伍又很难融合。我一直找不到解决问题的办法，那段时间，大量精力都耗在了如何理顺酒店管理体系上。我不是听不到老美华人的呼声，我跟大家一样为金唐每月业绩感到忧心，我知道他们想不通为什么不启用老人。对我来说，这是最为头疼的死结，两方面的情绪我都要最大限度地照顾。
有时候你不想要什么偏来什么，终于有一天，第二位经理又向我委婉地表达了去意，她说自己年龄大了，身体不太好，也不缺钱，不想有太大的工作压力，想找个轻松点的工作。
第一直觉告诉我，这是个不祥的信号，金唐还不到一岁，先后就有两任经理离开，我不愿意看到这样的局面。难道真的是我们的管理体制错了？
说实话，我从未否定过职业经理人的作用，巴不得他们个个都能大展拳脚。而她是我尊重的老大姐，给金唐的管理带来了很多东西。送别晚宴上，我再一次感谢了她的付出，并聘她为美华高级培训导师，但身边的战友们一个个心里都像打翻了五味瓶。
出乎所有老员工的意料，这次我仍未走到前台，而是派了公司的一位年轻人任金唐总经理。
这个小伙子虽然阅历不够丰富，但发自内心地崇敬美华文化，像我们的老员工，我期望着他能够带给金唐新的气息。可几个月后，他到医院检查，发现得了良性肿瘤，第二天就住进了医院。
这时候的金唐已是风雨飘摇，就像一个久病难愈的人，脸色苍白，四肢疲软，我们跌到了谷底。一位老美华人悄悄对我说：“董事长，现在没有人能拯救金唐了，只能是你，我们谁也不行，你是我们唯一的出路，如果再不尽快把金唐带上大路，我们不知还要在泥地里走多久。”
