不能“快就是快”，要“快就是慢”
案例：孙宏斌与王石的赛跑
“慢”法则1：诚信的力量
“慢”法则2：“10年法则”
“慢”法则3：团结力量大
向鬼谷子学习个人品牌之道
不能“快就是快”，要“快就是慢”
旧规则：快就是快
新规则：快就是慢
2006年6月22日，一次奇特的拍卖在eBay上如火如荼地进行。这次要拍卖的是“巴菲特午餐约会”——从2000年开始，“股神”巴菲特就开始对全世界范围拍卖与他共进午餐权的权利。2005年，“巴菲特午餐约会”的价格为35.11万美元。
这场以2.5万美元起价的拍卖吸引了全球的眼光。这次竞标从6月22日开始至6月30日晚7时结束，共有5名竞标者出价29次竞标。最后的竞标者是以“fastisslow”为网名的段永平。
身为步步高公司董事长的段永平，现在的主要身份是“独立投资者”，大部分时间在美国，人称“段菲特”。
“Fast is Slow”是巴菲特的理论。后来，在第一财经的节目中，《第一财经日报》总编辑秦朔问起这个名字的由来。
秦朔问：“你这次参加竞标的时候，你的那个名字叫‘fast is slow’，快就是慢。你用这个名字，到底是什么原因呢？“
段永平说：
“什么叫快的又是慢的？快就是慢。它其实就是欲速而不达。它原意是“too fast is slow”。就是说呢，太快了就等于慢了。这个呢例子很简单，开车，你说开的快好，还是开的慢好？你太快了，你肯定就要出问题。我们做企业也好，做投资也好，你是每天、每时、每分，你都在开车，所以快是没有意义的。你只要合理的速度，你只要能够驾驭的速度去开。那我做企业，这么多年我们用的是这样的原则，我做投资也是这样。所以，最重要你能够驾驭你的这辆车，你的路况，你自己的精神状况，有很多种因素，而不是去盲目的追求别有快。”
巴菲特的Fast is Slow （快就是慢）主要看几个指标：在企业层面，要看企业是否简单易于理解；在经营方面，要看管理层是否理性，对股东是否坦白；在财务层面，注重权益回报而不是每股收益；在市场原则上，要看企业的实质价值如何。
段永平的Fast is Slow （快就是慢）则有两个重要的关键词：一个是“本分”，段永平经常在公司内部说，“做企业最根本的东西，就是本分。企业不要什么钱都赚，不要什么事情都做，这就是本分。” 企业的本分首先是企业家的本分，这是企业家必须具备的基本素质。本分体现着企业家的道德风范，有自己的原则。有些生意哪怕最赚钱，如果违背做企业的原则，那就不应也不能去做，否则内心会受到道德的拷问，客观上也会破坏自己的形象，给企业将来的发展造成不利的影响。
段永平的另一个关键词是“敢为天下后”。“咱们实力本来就不强，很难跟世界级的大公司相比，因此，先看国外大企业做什么产品，而且要看它什么产品好卖，然后再做什么，这样成功的机率要大得多。先与后是相对的，这只是竞争的开始。”
1992年底，在深圳国土局的一次房地产沙龙上，王石也提出了自己的“快就是慢”法则：万科超过25%的利润不做。
王石解释道：“现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？”
王石的教训来自于20世纪80年代做贸易的经历，当时有的生意利润一度高达200%—300%。但是，万科的数据显示，从1984年到1992年，8年左右的贸易结果是赔钱超过赚钱。
进入1993年，随着宏观调控对股市和房市泡沫的挤压，很多地产商艰难度日，万科地产则以平均70%的年均速度发展，到1998年，万科已排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。
不管是段永平，还是王石，他们的“快就是慢”理念的背后，也是要做“反方向游的鱼”。
越去深入理解“Fast is Slow” （快就是慢）理念，越觉得其背后潜藏的商业智慧。很多时候，大部分人都喜欢采取“Fast is Fast” （快就是快）的理念，其后果就是太注重技巧性操作，而忘记了战略原点。在商业战场上，有些公司太注重那些“快”的手段，反而行进缓慢。在职场上，也遵循同样的规律，太注重“快就是快”的策略，反倒会产生迷失。
案例：孙宏斌与王石的赛跑
旧规则：快鱼吃慢鱼
新规则：慢鱼凶猛
2003年7月，孙宏斌一战成名。在国内地产大腕于重庆的一次聚会上，当时顺驰董事长孙宏斌发言时，突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。
同样是中国房地产界两个鲜明的个人品牌，孙宏斌和王石风格各异。顺驰创始人孙宏斌曾于1997年加入美国国籍，顺驰模式也是借鉴IT业的戴尔模式而来，推崇速度，属于比较洋化的风格。万科掌舵人王石则是地道的中国风格，参过军，喜欢爬山，信奉“简单、透明、规范与均好”的企业理念。
2004年初，在一次论坛上，孙宏斌宣告：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。
王石则对孙宏斌说，“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
孙宏斌回复道：“说说还不行嘛？”
王石：“当然可以”。
在随后的时间里，孙宏斌和王石的PK火药味渐浓，后来，王石甚至暗批“顺驰是破坏行业竞争规则的害群之马”，而孙宏斌则通过与王石的理念PK，声誉也获得极大的提升，成为一匹创新黑马。
这已经变成两种商业模式的PK，更是两位企业家经营哲学PK。在王石的自传《光荣与梦想》中，王石专门描述了一下他和孙宏斌一次见面的探讨。
见面地址选在天津一家古色古香的餐厅，王石先是表示，特别欣赏顺驰的贯彻力和重视资金流，也佩服顺驰在天津树立的竞争地位和口碑。然后，王石对顺驰急速的跨地域扩张提出忠告：“万科曾经盲目急速扩张吃了苦头，尽管市场扩大的数倍，顺驰的包袱远比当年万科轻，但紧张的资金链能撑多久呢？本来一家很优秀的地域公司，盲目跨地域而走下坡路是很可惜的。”
王石甚至说了一句重话：“恕我直言，你拿着美国绿卡，赌输了，扔下烂摊子，是不是就一拍屁股去美国了。”
孙宏斌没有流露任何恼火地表情，诚恳地表示：“今年我们一直在调整自己的目标，销售回款要达到100个亿，其实，根据最近的一线公司的上报数字，保守估算，今年销售回款可以达到140个亿。你担心的资金链，许多机构找到顺驰合作，公司本身计划6月份在香港上市，资金不是问题。”
2004年，万科的销售额达到91.6亿元，而顺驰则完成百亿目标。
2006年底，万科的销售额超过200亿元，全年净利润较去年增长50％-65％。顺驰则采取的是坚决收缩战线策略，2007年1月随着香港路劲基建宣布再收购顺驰大部分股权，孙宏斌手中仅剩的5.26％股权，昔日的黑马落了马。
2007年1月31日，正在重走玄奘路的王石，在自己的博客上写到：能登顶珠峰自然不简单的，但对企业家来，做企业要比登一座珠峰难的多。
“慢”法则1：诚信的力量
旧规则：个人品牌依赖个性
新规则：个人品牌更要“可信赖”
谈及个人品牌，首先进入视野的是这样一个词汇：个性。对个人而言，塑造与众不同的个性非常重要，但是，作为个人品牌的基本功，第一个词汇不是“个性”，而是“诚信”。
诚信——以诚待人、守信处事，也是不少公司对员工的第一要求。比如，微软对员工期望值的核心价值观第一条就是诚信。2000年，还是微软亚洲研究院院长的李开复，写了一封引起极大关注的信《给中国学生的第一封信》，李开复的主题就是“从诚信谈起”。
李开复举了一个例子，在美国，中国学生的个人品牌特点是勤奋和优秀，曾经一度是美国各名校最欢迎的留学生群体。但是，后来，有一些学校和教授声称，他们再也不想招收中国学生了。理由是，某些中国学生拿着读博士的奖学金道了美国，找到工作机会后，就马上申请离开学校，将自己曾经的承诺和研究抛在脑后，从而引发对中国学生“诚信”的质疑。
李开复的“第一封信”也引发了质疑，有的学生就疑问：为什么一个公司要涉入员工的道德呢？
李开复的回答：这是为了公司的利益。例如，一位应聘者在面试时曾说过，如果他能加入微软公司，他就可以把他在前一家公司所做的发明成果带过来。对这样的人，无论他的技术水平如何，我都不会雇用他。他既然可以在加入微软时损害先前公司的利益，那他也一定会在加入微软后损害微软的利益。
对个人品牌而言，诚信也带来不少好处。职场专家郝明义把这种好处归结为两点：第一，节省你撒谎的时间与精力。不诚实，你就要撒谎。而撒谎是建构一个不存在的事情，这需要很多的精力与时间。
第二，你永远可以直视自己说过的话、做过的事情，检查其中到底有哪些问题，应该如何改进。
事实上，抛开那些硬性素质，如业绩、盈利等指标外，一些软性素质越来越成为个人品牌的瓶颈，如诚信、道德、公正、正直等。不少拥有个人品牌的经理人的第一个秘诀是诚实，绝不出尔反尔。在这类经理人看来，诚实也是公司价值观的最基础部分，在弄虚作假、凡事遮掩的环境中，员工的身心得不到归属感。而诚实却使每个人竭尽所能。
哈佛商学院工商管理副教授康斯坦丝·巴格利针对这一问题，甚至指定出了一个具体的操作方法：道德决策树。在他看来，对任何合法的行动，经理人首先要问：“它能使股东价值最大化吗？”即使答案是“否”，经理人也不能到此为止，而应继续探究下去。接着问第二个问题：“它合乎道德吗？”只有回答“是”，才可以坚定去做。
“慢”法则2：“10年法则”
旧规则：寻找所谓的秘诀
新规则：“10年法则”
“我家不装窗帘。”江南春这样描述自己的做事风格，“我现在每天的工作时间是早上8点到次日凌晨两点，睡六个钟头也差不多了，（每天一下班）几乎一倒头就睡。”
