陈铭镛的成名一战就是摩托罗拉“明”手机，这一款完全在中国设计的手机，不仅获得了巨大的成功，到2006年年底，销量超过200万台。但是在设计之初，“明”手机差点夭折。
我曾经和陈铭镛讨论什么才是好的设计力，挂在他嘴边的却是一些看起来跟设计本身无关的关键词汇，比如：
设计流程——摩托罗拉拥有一套设计流程，手机经由专业的设计师及工程师联手开发完成，设计流程要考虑商业、市场、材料等各方面因素，同时在使用界面、音质设计、色彩、材质、表面处理、认知品质研究等方面进行完善。陈铭镛认为，“好的设计战略，必须要进行清晰地规划，清晰地定位，要有一个完整的开发流程，一步一步往前走”。
敏锐力——陈铭镛认为，“用户体验已经是设计的核心所在，好的设计师一定要比别人敏锐，要具有超常的观察力。”
与市场的互动——据陈铭镛介绍，“明”的诞生，也离不开跟市场的互动，事实上，为了推出这款产品，摩托罗拉手机部专门有一个市场经理去跟设计部进行沟通，传达市场的想法。
同理心修炼
旧规则：竞争心态
新规则：拥有同理心
作为全球最知名的设计公司，IDEO不仅设计产品，而且创造完美体验。在采访IDEO大中华区执行总裁Andy Swiky时，我的第一个问题就是，什么才是好的商业设计？
Andy认为，大多数中国企业在制造体验上非常糟糕，他直言不讳地批评道：
“当我谈到对于设计的整体体验的时候，我发现大多数中国公司并不注重用户体验。当我进入一个公司的会议室，发现椅子上有防护用的塑料薄膜。有时会在外面的太阳地下一直等待。当我进到中国公司，会发现一种中国独特的物品，塑料纸杯托儿，纸杯极薄却要盛很烫的茶水，杯托儿的边缘尖利，容易刺痛手指，这带给使用者很糟糕的体验，而在中国随处可见。IDEO是一家收费昂贵的高端设计公司，我们就是要创建整体的体验。所以当我到这样的公司看到这些糟糕的纸杯托儿的时候，而他们开始谈设计，我想告诉他们的是，我要去宜家给你们买些杯子，10元一个，你不会觉得花了什么大钱，但是你会感受到它能带来多么大的不同，这让来宾能够感觉到自己是得到了专业人员应该得到的礼遇。这些是我几乎是自从第一天来到中国时就有的感受。”
事实上，IDEO公司的秘密武器就是站在用户角度考虑问题，为了更好改善消费者的体验，IDEO公司开发了五个步骤的设计流程：
第一步：观察。IDEO公司的认知心理专家、人类学家和社会学家与公司客户组成工作小组，共同体验、了解消费者的经历和感受。比如，他们会采取尾随跟踪策略，观察人们使用产品、购物、就医、乘坐火车或使用手机的情况。
第二步：集体讨论。这是一个气氛热烈、集思广益的讨论会。与会人士对观察者收集来的数据进行分析。每次讨论不超过一个小时。集体讨论的规则非常严格，而且都印在了会场的墙壁上。
第三步：快速制作模型。仿制实体模型可以帮助所有人把解决方案形象化，并且可以加速决策过程和创新过程。
第四步：提炼。IDEO把自己的选择集中在若干项可能的建议上，让客户积极参与。
第五步：执行。在实际生产产品或提供服务时，把IDEO公司的优秀工程师、设计师和社会科学家召集在一起，充分发挥他们的作用。
IDEO的做法是把同理心（Empathy）发挥到极致的公司。同理心是一个心理学概念，简而言之，就是设身处地、将心比心的做法。心理学家发现，无论在人际交往中发现什么问题，只要你坚持设身处地、将心比心，尽量了解并重视他人的想法，就比较容易找到解决问题的方法。
李开复是一个非常强调同理心的人。在他看来，CEO体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视职员的想法，要让职员们觉得你是一个非常在乎他们的领导。比如，李开复不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给职员一些“非常好”、“不错”等泛泛的评价，而是在职员确实做出了成绩时及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。
同理心也是李开复了解和认识他人的有效方法。李开复被调到新部门担任领导职位时，部门中有400多名员工，大部分都不认识。李开复每周选出了10名员工，与他们共进午餐。在午餐时，他详细了解了每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。“午餐时间”是李开复与他人沟通的最好手段，我就与李开复有过两次“午餐时间”的沟通。
另外一个向我多次强调同理心的CEO是德州仪器（TI）总裁兼首席执行官理查德.谭普顿(Richard K. Templeton)，他挂在嘴边的词汇是“把客户放在每个决策之上”。比如，德州仪器内部提供MBA课程，每一年也为内部员工召开“靴子营”的活动。靴子营，就是英文俗话说的：穿别人的鞋子，为别人设身处地思考。常常一个环节出错，大家一同努力推出的模拟产品就全都报废。靴子营已经成为德州仪器的年度活动。这个活动的目的就是让所有的得仪人知道，自己一个不小心，可能导致客户的运营危机。
“同理训练”甚至被开发为一门营销课程，越来越多的企业正通过“同理训练”来帮助销售员更好地了解客户。
同理心训练的切入点是先知己、再识人。就是要先了解自我，进行这项训练必须先接受Myes-Briggs测试——这是有美国心理学家凯瑟琳·布里格斯母女制成的一份性格自测问卷。然后，咨询师会带领销售员完成一系列联系，帮助他们从他人的角度看问题。
又一个方法是留心来自客户微妙的暗示。比如，如果客户向后靠在座椅上，说明他们很放松且轻松愉快；不停地看表就意味着有问题；
另一个方法被称为是“热椅”，它要求销售人员想象站在某人的身后，通过他或她的眼睛看世界。由一个培训师扮演客户，给销售人员10分钟，允许他尽量提问，以“揭示出”该客户所面临的问题。
百度首席设计师郭宇也是一个善于利用同理心的人，他的口号是“向客户学习”。我直接地问他：“如何向客户学习？”
郭宇说：“首先是“易用性”（usability），换句话讲就是不要让用户思考。第二是发现用户需求，做用户的影子，看用户做什么。第三是内容友好。第四，把体验转化为品牌。”
我继续问他：“在了解顾客上，你有什么反传统的做法？”
郭宇说：“传统的做法就是做问卷调查，我们采取的是行为观察法，在房间里放一台电脑我们给用户使用，观察他的操作、指令等。”
激发好奇心商数（CQ）
旧规则：情商时代（EQ）
新规则：激发好奇心商数（CQ）
CQ+PQ >IQ
这是托马斯·弗里德曼最欣赏的一个方程式，IQ是情商（Intelligence Quotient），CQ则是好奇心商数（curiosity Quotient），PQ是热情商数（passion Quotient）。
在弗里德曼看来，好奇心（curiosity）和热情（passion）比智商更重要。因为在平坦的世界，一个CQ高的人，可以通过Google获得知识，没有比好奇心更好的老师了。
弗里德曼狡黠地眨了眨眼睛说：“因为在平坦的世界，你所学到的知识过时的速度是如此的快。所以，学会如何学习，或如何爱上学习，是首要的生存技巧。曾经有个年轻人问过我，上什么课程能让我学会自学？多实际的问题！我的答案是：就上你最喜欢的老师的课，因为兴趣是最好的老师。”
在过去，IQ和EQ（情商，Emotional Quotient）决定了一个人的成败，但是现在，在10倍速的互联网时代，CQ和PQ才是决定性的力量。
好奇心真得能产生如此大的能量？
1999年，美国广播公司（ABC）的《夜线》（Nightline）节目，做了一个关于IDEO公司的节目，主题是“深潜”，讲的是IDEO怎样通过现场观察从顾客那里学到知识。在节目中，ABC给IDEO的人员出了个难题：5天之内重新设计一个最具现代感的日常用品——超市购物车。
IDEO在进行创新设计之前，最先开动了强烈的好奇心。IDEO的设计团队同鼓舞的人们交谈；找商店老板了解情况；向商店营业员提问题；拍摄人们购物时的照片，对购物车的安全性进行研究。设计团队请教了其他的专家，以从不同的视角寻求启发。
IDEO最后交出了一个“革命性”的购物车。新的购物车有内置的高科技扫描仪，可以扫描放入购物车的商品的价格，使顾客免于排长队交款。新购物车可以旋转90度，推动起来很方便。购物车的大铁筐换成了小的、活动式的小筐，方便顾客拿上拿下。在IDEO的网站上，你还能找到这款购物车的图片。
好奇心正是个人创意力的源泉。心理学家安德鲁·杜布林在研究中发现：善于创新的人在生活中会一致保持好奇心，而且他们的好奇心不仅仅局限在自己的专业范围内，相反，他们的兴趣广泛，而且他们对于任何让人困惑的问题都抱有极大的热情。
为了化好奇为创意，心理学家尤金·劳德塞普提出了12种培养创新力的做法和原则，已经被许多创新培训项目采纳。分别是：
随时记录你的想法。
探索每一天。如果你永远对世界或生活保持好奇心，那么你就是一个富有创新的人，好奇心会让你的只是越来越广博。
在你的专业领域紧跟时代发展的步伐。
广泛涉猎与你专业并五直接关系的知识。
避免僵化的思维和行事方式。
思维开阔，善于接受自己和他人的想法。特别是不要放过那些看似不成熟或好笑的想法。
善于观察。
培养一些需要创新来完成的爱好。
学会幽默，学会开怀大笑。
勇于承担风险。害怕失败会压抑创新。
勇敢、自信。
学会了解自己。
