对于IBM，柳传志是心存谦恭的。他曾在一篇文章中回忆起自己1985年参加IBM代理大会的情景。当时他穿着父亲给的旧西服，一个人默默地坐在最后一排。他也曾因对媒体称联想为中国的IBM而感到惶恐，他为此在内部讲话中提到“说这样的话，多少有些不自量力”。那一年，是1992年。
其实不只是柳传志，对于每一个IT行业的从业者来说，蓝色巨人IBM 作为行业的领袖级企业都处于高山仰止的位置，以个人电脑为例，IBM是整个个人电脑制造的标准制定者，是一个类似个人电脑之父的企业。
不过，随着与杨元庆沟通的深入，柳传志发现这个跨国并购有可能成功。在日后的演讲中，柳传志说当他选择站在远处先把事情看清楚，也就是跳出画面看画之后，发现这件事情跟起初看的时候有很大的不同。他多次提到并购不只有成功和失败这两种可能，还有及格和不及格这些可能。很显然，正是基于对未来可能出现的风险和后果的全盘考虑，让柳传志最终做出支持杨元庆的决定。
不喜欢赌博的柳传志之所以再次对杨元庆下注，是柳传志格外看重成事过程中人的能动性。在他看来，只要杨元庆的队伍依然保持昂扬的斗志，就不会有致命问题。对自己团队永远充满信心，这也是柳传志带队伍的高明之处。
在给予弟子全力支持的同时，柳传志要求杨元庆们务必想清楚几个问题： 为什么IBM的个人电脑业务亏损？我们能否把它扭亏为盈？并购的主要风险有哪些？通过并购，联想能够得到什么？
联想要收购IBM个人电脑事业部的消息一经公布，舆论沸腾，举国关注。不过，冷静下来想想那句“生意就是生意”的名言，言辞虽然显得冷漠无情，但是其中也蕴含着专业精神和规则意识。联想收购IBM个人电脑业务，其并购成效将如何，很显然要看联想是以什么样的心态去面对，是否真正按商业逻辑去操作。
从柳传志的一段发言中，我们读到的正是“IT教父”理性务实的商业逻辑：“国际化以后，我们需要什么呢？需要品牌、需要市场、需要人才、需要技术，等等。那我们跟IBM合作，到底能不能得到这些东西？我们要付出多少代价？未来的组织结构是什么样的？董事会怎么构成？CEO怎么选？股份被摊薄了以后是不是能确定有足够的利润增长，保证我们把饼做大以后能够分？我们和对方能不能有共同语言？”
联想并购IBM个人电脑事业部是为了走品牌国际化之路，而作为国际级电脑巨人，IBM放弃个人电脑事业部业务同样也是出于战略考虑。那么IBM为什么不考虑找戴尔、惠普这样的行业龙头，而是选择联想这个当时还在世界三强之外的中国企业呢？首先，IBM放弃个人电脑事业部是个战略行为；其次，IBM非常看好中国市场，非常愿意分给中国企业，所以，尽管当时IBM也在跟包括宏基在内的企业谈判，但最终还是决定跟联想进行战略合作。
不过，很多人认为，IBM是在甩包袱，通俗地讲是在扔骨头。但从另一个角度来说，联想和IBM确实存在一定的互补性： 在人员上，IBM主要是做国际性的业务，员工分布在世界各地，而联想主要是做中国业务，双方没有碰撞；在业务上，IBM最强的是笔记本，而联想最强的是台式机；IBM最强的是高端的商用客户，而联想是消费类的客户。这种互补，在整合上不会带来大的麻烦。
正式并购IBM个人电脑业务部门之前，《中国经营报》记者曾经与柳传志探讨过联想国际化问题。酷爱军事的柳传志引用军事术语“四快一慢”来表达自己对国际化战略战术的思考。所谓“四快一慢”，意指向敌前进要快；抓住敌人后进行准备工作要快；突破后扩张战果要快；敌人溃退，追击要快；总攻发动时间要慢(但总攻开始后就要快)。“走一步、想两步”是柳传志的一贯行事风格，也成为联想安全拐大弯的重要保障。简单回顾一下联想整个收购过程，就能更好地领略到柳传志的智慧。
2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以125亿美元正式收购IBM全球个人电脑业务。当媒体一边倒地猜想柳传志将接任新联想的董事会主席的时候，柳传志却把这个位置传给了杨元庆。杨元庆的业务掌控能力和其希望在更大的舞台上施展才华的企图心，是柳传志选他的原因之一。还有一个重要原因是，经过这些年的磨炼，杨元庆已经逐渐修正了自己在沟通上的一些弱项，尤其是悟得了妥协的真谛。在总部的设立、CEO的任用、人员融合等方面，学会了妥协的杨元庆更能从大局出发，显得更为成熟和稳健，这也让柳传志更能放心地去为联想开辟新天地。
通过并购，联想买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad这个顶级品牌的影响力，联想最终的目的是要让全世界知道联想的自主品牌，这似乎也是一种“曲线救国”的方式。与当年联想跳板香港，实施“海外三部曲”有异曲同工之妙。
品牌之外，核心技术更是联想极为看重的方面。并购之前，在联想看来，IBM位于美国北卡罗来纳州罗利和日本大和的研发中心显得高不可攀。据美国专利暨商标局的统计数据，2003年IBM在美国申请并核准的专利数达3415件，连续11次高居全球第一。完成对IBM个人电脑业务的收购之后，原IBM的技术团队属于联想，很多专利也属于联想。联想接下来的工作就是让这些技术形成产品，让技术能够赚钱。如果联想能够尽快将收购到的技术消化吸收，那么提升的就不只是国际化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通过并购迅速提升自己的技术储备和研发实力，这是联想乃至每一个企业都需要面对和解决的问题。当然，解决这个问题是需要时间的。
而联想的当务之急是如何尽快有效地整合双方的资源。在一系列整合难题中，人员系统对接是并购是否成功的前提所在。在TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的过程中，人员系统对接的失败最终导致这宗并购的失败。
为了实现“1+1>2”的目标，联想首先要稳住原IBM个人电脑部门的核心管理层、研发和市场团队。为留住原IBM个人电脑业务的客户与员工，联想在并购第一年不惜牺牲效率和降成本的速度，结果直接导致净利润率比收购前快速下降了3%。第二年，联想实施了重组与裁员，大幅缩减成本，这才真正开始进入融合阶段。
虽然围绕着组织结构、流程变革，文化取舍等而出现的矛盾一直延续至今，尚未找到妥善的解决之道，但是联想还是合理运用了一些策略。比如为了避免在联想本土文化还没有被欧美雇员接受，而IBM文化又在逐渐被淡化之后造成的真空期间，联想从戴尔引进了大批管理人才，希望他们能从中起到纽带作用。联想的积极做法终于收到了明显的成效。
在并购当年，联想的销售收入为30亿美元，而IBM个人电脑的全球业务销售收入为90亿美元，两者相加为120亿美元，2006年联想的财报显示，新联想的全年销售收入为150亿美元，大于两者之前的规模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长了201%。2008年，联想以1678亿美元的规模首次挤入《财富》全球500强企业榜单，成为中国第一家进入世界500强的民营企业。
领导者的第一项行为是在发现自己的心声和确认组织共同的理想之后，向组织内的其他人清晰地描述价值观。在这一过程中，领导者首先要清楚自己的指导原则是什么；同时，领导者应站在团队的角度上进行思考，其言行和描述的价值观不仅代表自己，更代表一个组织、一个团队。领导者的作用则是帮助组织内其他人就共同的原则和理想形成一致意见，当好组织和团队的代言人。
约翰·科特教授在其著作《变革之心》中曾对团队行为模式改变进行了研究。他认为，团队行为模式的改变最有效的方式是通过“目睹—感受—改变”，少数是“分析—思考—改变”，而“命令—接受—改变”是最难以达到目的的。如同《变革管理》一书中所说的：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”
影响人的行为的根源是人的价值观，变革的最终目的是要改变人的行为，那最关键的方法就是改变人的价值观。在此过程中，领导者可以采用两种方式来达到目的： 一是用潜移默化的方式，即通过“目睹—感受—改变”的过程，运用成员之间隐性知识的传递交换，使成员目睹、感受，有效地改变团队的行为，领导者扮演的角色是服务的提供者，而非控制者，当然也绝非团队绩效的掠夺者；二是用共同价值观管理的方式，即通过“分析—思考—改变”的过程，创建一种变革文化，塑造一种支持变革的价值观。领导的主要任务是提升团队成员，协助追随者去除组织的界限、排除障碍，使成员能承担更多的责任，发展每个人最大的创造力与潜能。
而要真正做到这一点，领导者还必须从正确的价值观出发，放弃既有的偏见，以同理心照顾其他的组织成员，从沟通与分享中学习到更多其他人的知识和经验，并赢得群体的尊重，逐渐在团队里发挥自己的影响力，以此来扩大自己的影响力，扩大追随者的范围，打造个人的领导魅力优势。为了让愿景真正发挥企业发展指南针的作用，我们必须重点认识到以下几方面。
第一，企业的愿景代表的是企业的核心价值观，而不是将领导人的意志强加于组织之上。由于企业环境和经营状况在不断发生变化，因此企业的愿景必须根据企业环境和经营状况不断进行调整，让愿景能够与时俱进，符合企业的发展需求。
第二，由于人员的变动，导致一个企业的方向发生变化是现代企业经营管理中常有的事。要避免这样的波动企业有必要形成一个清晰、明确的愿景，并传达给所有员工，帮助领导者借助组织的力量进行决策。更重要的是，对于之前的决策造成的失误，领导者要有勇气去承认自己的错误，用正确的愿景来帮助自己思考，对之前的错误决策进行修正和补救，回到正确的道路上。
第三，愿景的与时俱进也要求企业中的每个人可以根据需要，步调一致地调整自己的行为，形成最大的合力。因此，当领导者对企业的愿景进行调整的时候，他们更应该将新的愿景传达给员工，打消员工心中的疑虑和困惑，用强而有力的方式来鼓舞、激励团队成员使用新的手段与方法改变现状，勇于接受各种新挑战。
