很多报道过于渲染柳传志复出后在新战略制定和执行中的个人作用，但是柳传志在一次专访中却坦承自己并没有参与战略制定：“我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们制定战略的方法，所以外界就不用担心了，如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。”
劝大家把股票卖了，说明企业真的出了大问题，但是柳传志认为联想没有本质上的问题，所以他让大家放心。柳传志毫不讳言地说：“如果我不复出，杨元庆就当不了CEO。”实际上他的复出是为了显示主人的存在。谁才是联想的主人？这个问题在并购IBM个人电脑事业部后曾经并不是那么明晰。由此可见，柳传志复出的最大意义也许并不在于联想集团的现金储备达到了历史最高水平，而在于让联想集团重新回归了“没有家族的家族企业”。
柳传志复出后立竿见影的效果，一方面让外界感叹柳传志的神奇与伟大，另一方面也不得不令人产生一丝担忧。家族企业历来有“富不过三代”的说法，柳传志是创业者，杨元庆他们属于第二代。假以时日，当柳传志真正退休之后，联想这个“没有家族的家族企业”是否能稳健地沿着他指引的道路走下去，一代教父似乎还应该有个更清楚的交代。唯有如此，柳传志才能更加放心地去打高尔夫，陪夫人散步，安享晚年。
中国人民大学彭剑锋教授说过：“经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工。”
员工是一个企业的根本，没有员工，企业便无法正常运转下去，能力再强的企业家也失去了存在的价值。所以，综观全世界，几乎每个企业家都在强调“以人为本”。但是怎么才能真正做到以人为本？通过各种激励手段，给员工舞台，让其有成就感、归属感、使命感无疑是关键所在。
著名企业家、万科集团总裁王石说过，一流公司用三流人才赚一流的钱，而三流公司却用一流人才赚三流的钱。王石所表达的道理很清楚，三流公司之所以只能赚三流的钱，是因为三流公司尽管有一流人才，但是一流人才并没有达到一流的绩效。这个结果不仅对一流人才来说是一种资源浪费，对企业来说更是一种巨大的损失。
如何让一流人才发挥一流的作用？关键在于调动他们的积极性和主动性，也就是人们常说的激励人心、鼓舞士气，唯有如此，这些人才能跟随领导者一同奔赴企业愿景，达到事业成功的目的。反之，一流人才一旦意识到自己在某个企业得不到必要的激励，看不到未来的前景，那么，选择跳槽、另觅新主势在必行。
有一个富翁与狗的故事，说的是一个富翁养了一只狗，每天都让佣人给狗洗澡喂食，可谓宠爱有加。但是有一天，这只狗却离家出走，跑到了一个穷人家。富翁找到它的时候，它拒绝回家，因为它觉得富翁给它好吃好喝的生活，根本比不上穷人每天下班后的一个拥抱。
把这个故事蕴含的道理运用到企业管理中，其实就是要求领导者必须知道下属的真正需求到底是什么，然后才能根据他们的不同需求，采取不同的激励手段。
在带队伍上，柳传志不愧是大师级的领导者。他不仅能吸引人才，培养人才，还能留住人才。当其他企业屡屡被人才流失的问题所困扰，柳传志却能牢牢凝聚以联想五虎将为代表的一大批人才，让他们在各自的领域为联想这艘大船保驾护航。
针对不同能力的人才，柳传志会提出不同的标准，严格要求，并且善于用“小马拉大车”的做法，即有十分之才，交给十二分的重担，有效激发员工，挖掘他们的潜力。这就让员工感受到了领导的信任和期望，从而全力以赴。而对于像杨元庆、郭为、朱立南这样的核心管理层的人才或者重要骨干，柳传志更强调精神激励。他的方法是给这些一流人才提供广阔的舞台，放手让他们去做，引进竞争机制，鼓励创新与尝试，以此来锻炼他们接班的能力，培养领导的信心。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”柳传志分拆联想虽不能简单以成败论之，但是通过在赛马中相马，柳传志在人才上可谓收获颇丰。
不管是一流人才还是普通员工，柳传志都以文化为纽带，培养下属的“家族观念”，让追随者以主人翁的心态做事，这样就保证了联想大家庭始终能保持和谐与奋进。
柳传志曾以美国总统制为例论述过联想精神的重要性：“在世界不发达国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不担心政变，任何一个美国总统也无法改变宪法当终身总统。我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国宪法在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去，使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。”
最好的激励是传承。一个企业要想基业长青，就必须由一代代领导者薪火相传，以愿景激励后来者，让其有信心有能力承担起领导的重任。尽管柳传志在2008年12月份又重新复出，但是在联想大业的传承上，他已经做了多年的工作，也给我们带来了不少启示。
第一，正确的激励。对不同的人员要用不同的激励方法。对所有员工都可以进行一定程度的物质激励，而对于企业的重要骨干，除了物质激励，还需要以精神来激发他们的创造力，锻造他们的领导力。
第二，懂得放手。领导者要与时俱进，根据企业发展的需要，适时交出接力棒，并允许接班人犯错，让他们在失败中学习成长。在培养接班人的过程中，要敢于放手，对接班人充满绝对的信任。犯错不可怕，可怕的是因为害怕犯错，而丧失了渴望成功的希望和信心。
第三，以文化为纽带，打造企业独特而强大的精神。得民心者得天下。用精神凝聚员工，让他们心甘情愿地跟随领导者前进。管理的最高境界是文化管理，领导的最高境界是精神引领。
柳传志在美国时曾看到过这样一则标语：“以身作则不是说服他人的重要途径，是唯一途径。”对此，他评论道：“这句话说得太正确了，不仅对企业，在哪里都是一样的，文化的建设对各个企业都是非常重要的，把这几点做好了留人的问题就好解决多了。”
在詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳合著的名作《领导力》一书中，两位领导力专家总结出了领导力的五大实践，分别是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。该书自出版以来，五大实践的内容没有变动过，但是顺序有过调整。在早期的版本中“以身作则”位置靠后，从第三版开始却被放到了最前面，其重要性可见一斑。
之所以做这样的调整，库泽斯和波斯纳认为，因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则赢得的。
不仅如此，库泽斯和波斯纳还列出了以身作则的两大行为准则。领导者第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。
领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。
领导力学中有一个“表率效应”， 说的是领导者只有以身作则，下属才会自觉自愿地追随。要成为一个好的领导者，首先必须为追随者树立一个榜样，也就是古人所说的“正人先正己”、“己所不欲勿施于人”。领导者必须通过言传身教来感染下属，让他们像一节节车厢跟随火车头一起前进。此外，言传往往不如再次身教有效。一个领导者就算语言再华美流利、激动人心，也比不上一次身体力行。
《论语·子路》中有这样一句话：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”孔子是卓越的领导者，他的七十二门徒则是优秀的追随者。孔子要求弟子们以“身正”为修身处世第一要务，前提是孔子自己做到了“身正”。
柳传志的父亲柳谷书老先生对儿子的唯一要求是要他做一个正直的人，这也成为柳传志毕业的座右铭。柳传志有句名言：“做人要正！”试想，倘若柳传志“其身不正”，以杨元庆、郭为为代表的追随者们还会听令于他吗？
一直强调事业心的柳传志，本人就是一个始终把事业放在第一位的人。为了事业，他承认自己愧对家人，但是却又无怨无悔。提倡勤俭节约的柳传志，尽管很多年前买一条毛裤都要计划几个月，但是当联想成为IT业的巨头，柳传志也早已跻身富豪之列后，他还是喜欢过简单的生活，认为钱不在多，能保证基本生活就行。一个著名的例子是，1994年开春的时候，柳传志发现公司花130万元为自己买了一辆奔驰320。这辆黑色的轿车让公司上下兴奋而自豪，但柳传志却怒不可遏。有人请他坐上去，他狠狠地说：“谁买的谁去坐。”后来这部车就静静地待在那，从这个冬天到下个冬天。
在20世纪80年代中后期，有一个时髦的词，那就是“官倒”。“官倒”是指一些官员们利用手中的权力，倒买倒卖紧俏物资，从而实现了财富的快速增长，并且让其成为首先富起来的一族。因为“官倒”是利用职务之便，钻了双轨制的空子，此举激起了国内许多人的非议。后来“官倒”在众人的谴责以及党和政府有关部门的打击下，慢慢地销声匿迹了。而“官倒”最常见的方式就是在企业里帮助官员的子女就业，这样所谓的双赢在短期内虽然取得一定的效果，但对于志在长大的企业来说，带来的是无穷的管理遗患。
为了防范这样的隐患，在联想的”天条”里，有一条是”不能有亲有疏”，即联想有规定，领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志却坚决不让他到公司来。柳传志为什么这么重视关系子女进入联想这个问题，一方面是因为柳传志想通过自己的实际行动，将那些“官倒”份子拒之门外，另一方面也是因为柳传志不希望因为不可抗拒的外力影响到联想内部的管理体系。拿柳传志的话来说，联想内部没有想管却管不了的事情，在管理上，柳传志追求一视同仁。
由此可见，正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人和员工才能以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，联想的事业也因此才得以发展壮大，成为民族的骄傲。
