在中科院的授权下，柳传志可以将剩下的35%利润在员工内部进行分配。经过深入研究和讨论，柳传志将之分割如下： 1984年的开创者占35%；1986年以前加入公司的员工占25%；1986年以后加入公司的员工占有40%。这些数字在当时来说只是一纸空文，中科院和联想员工都没有把这当一回事。然而，只有柳传志深谋远略，他知道其战略意义将会有一天体现出来。从严格意义上来说，这些分红权计划与龙泉会议上重新明确上市并没有直接的逻辑联系： 因为1988年香港联想成立时北京联想只是占有其1/3的股份，只有到1997年实现京港整合之后，将北京联想资产注入香港联想之中，这些分红计划才和股权联系起来。
早在1989年柳传志在人民大会堂做报告时就提出了联想三部曲： 第一步是在海外设立一个贸易公司——成立香港联想(这一步已经实现)；第二步是在1991年之前完成建立一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司；第三步就是将在1993年实现海外上市。至于上市的意义，柳传志觉得，它可以解决资金问题、扩大影响以及推动内部运行机制和公司治理结构的改善。在1992年3月28日的干部会议上，他又重新阐述了上市的意义。他说：“所以公司的知名度确实是一种非常大的财富。一个科技公司股票能上市，感觉会大大不一样，而且会促进香港股票上市，还内外互相呼应，公司的气势一下子会跳上来。”他又说，“实行股份制以后，公司职工还可以根据贡献、根据具体情况分股，这样就会更好地将个人利益跟公司结合起来，说5∶3∶2分成叫核裂变，这个就是核聚变。”这时候，他已经开始把上市的意义和一个多月前提出的分红权挂钩起来了。
1992年8月发生的“认购表事件”使深圳股市大跌，上海股市也应声而落。相比于内地股市的动荡和骚乱，在香港上市则更为理想，于是只好推迟到1993年着手推进香港联想在香港的上市。1993年，香港联想规模尚小，上市时只有6亿多港元资产。本来，当日上市的香港联想是注册于香港的公司，上市的资产也只牵涉到主机板和分销代理业务的海外资产，完全与北京联想的个人电脑业务无涉。可是，香港联想的上市之路却因为其种种“红筹”背景而一波三折。经过了错综复杂的审批环节之后，到了1994年2月14日香港联想终于在香港联交所上市。
当时在联合交易所上市的公司还没有“红筹”这个概念。联想公司已经赫赫有名，其上市的声音自然也刺激了中国证监会官员的耳朵，他们自然要管一把。联想向联合交易所递交上市材料时，北京的证监会认为香港联想控股股东为内地企业，其在海外的控股资产上市便等于内地资产上市，须经过严格审批。1993年8月，马雪征通过新华社香港分社经济部向联交所反映了客观情况，联交所虽然同意，但还是承担着来自北京的压力，要求香港联想向中国证监会报备案。就在报备案的这一程序里，由于Quantum公司和北京联想在香港的代表公司在成立之初还没有报经贸部批准，因此这两公司的“非法”身份卡住了香港联想的上市之路。在毫无他法的情况下，联想只好通过周光召直接照会朱镕基总理才得以上市，而此时已经进入到了1994年2月。
虽然上市历尽艰难和坎坷，可是柳传志还是坚定不移地要实现到底，因为这不仅事关日后联想的影响力和知名度，更关键的是有利于推进联想内部机制的改善，以至于最大限度地体现员工的贡献和回报的关系。因此，上市对于联想的长远发展具有重要的战略意义。
就在柳传志积极推进香港联想上市的过程中，北京联想在积极地进一步推进薪酬体系的改革和完善。1993年，经过调查，唐旭东发现，虽然联想的实际收入很高，但是其现金工资比四通公司和IBM公司都低。于是他给柳传志、李勤和总裁全员呈递了一份报告，试图完善联想的薪酬体系。柳传志最后同意了这一套薪酬改革。基于政府将“个人收入所得税”改为“个人所得税”，同时调低了纳税最低标准，联想建立起新的工资体系，它包括7个系列： 研发、生产、销售、管理、财务、工程和后勤；每一个系列被分成19个级别；每一个级别都设定一个固定的薪酬标准。这套方案有两个原则： 一是收入最大限度的透明化；二是在内部合理拉开收入差距。其实际结果是，福利和工资的比例颠倒过来——2∶1变成了1∶2。这样一来，员工月均收入提高了128%，达到了1600元。
1994年元旦，当香港联想上市事宜已经一锤定音之后，柳传志回到了北京联想。在竭力协调处理总裁室分歧的同时，他加强了对公司运营机制的调整，进一步从完善机制上确立自己的领导力。当时，杨元庆从曾茂朝手里得到了微机事业部的决策权和人事权之后，进一步要求取得收入分配权。柳传志知道薪酬制度是推动属下同仇敌忾的关键因素，参考了当时国内改革广泛采用的“承包制度”，将利润总额的20%交给杨元庆支配。这里，柳传志进一步对杨元庆放权——收入支配权属于最核心、最本质的一种权力，使得杨元庆从物质收入的保障上面加强和巩固了自己的领导力。
1995年秋天，修订后的《联想集团公司章程》颁行，将“投资比例为中科院计算所占45%，中科院占20%，职工持股会占35%”一条首次写入其中。从此，联想公司从公司的基本制度和纲领上确立了职工持股会制度。
1995—1996年的两年间，香港联想巨额亏损。为了将香港联想直接纳入柳传志的管理和领导中，1997年2月，公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，当场拟定决议如下：
① 把北京联想和香港联想合并为中国联想。
② 具体做法是，将北京联想业务的主要部分进行资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。
③ 整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份将由原来的42%上升为60%以上。
京港资产整合直到1998年3月31日才完成。北京联想的全部资产和业务总计209250万港币，折合879201681股并入香港联想。由此，联想集团公司持股比例升至734%，公众持股266%。京港整合的意义不仅在于促成了两个南北联想的统一，更重要的是，整合之后的北京联想资产成为了上市公司的资产，从而使员工可以享受到公司成长的利益。因此，整合的结果从实质上推动了公司内部股权结构的改革。
通过职工持股会在股权分红方面的分配，柳传志合理而有效地协调了企业内部员工的利益关系，体现了他们贡献与收入之间的对应关系。分配机制的有效构建，调动了员工工作的积极性和激情，增强了他们对团队的归属感和协作意识，从而更加有效地提升领导能力。京港整合不仅促进了联想职工持股会机制的运行，更进一步落实了10%的员工股票期权制度。它将原来香港联想的这一制度推及整个联想集团内部，同时也给员工戴上了颇有生机的“金手铐”。
案例2·最后一个“大弯”
2009年9月8日，一个极其平常的日子，但是对于联想和柳传志来说，这一天却与1984年联想创办日具有同样重要的历史意义。25年前，11个怀揣梦想的中年人聚集在中科院的一间小传达室里创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司(联想前身)，25年后，联想控股携手中国泛海控股集团，以“曲线”方式完成了企业产权改造。
虽然联想给外界留下的印象是“中国最大、最成功的民营企业”，但是此前，联想控股的性质是如假包换的国有民营企业，联想职工持股会持有的股份只占35％，而中科院持有65%的股份，是绝对的大股东。随着联想控股的业务拓展，国有控股“一股独大”的格局对联想未来的发展产生了诸多束缚。面对竞争日益激烈的市场环境，必须及时改变联想控股的股权结构，让企业管理者能真正掌管企业，才能灵活、迅速地操盘决策。
幸运的是，中科院这个大股东一直是柳传志心目中的“开明的婆婆”，在联想的经营发展和产权改造上，这个“开明的婆婆”给予了很多的鼓励和支持。这一次，也正是因为有了中科院的同意和支持，柳传志才成功引入民营企业作为联想控股战略股东，让联想的“民营化”梦想得以实现。
在这次股权转让中，中科院明确提出了诸如股权转让款必须一次付清，意向受让方不能有外资背景，注册资本不低于40亿元，必须注册成立满20年，资产总额不低于350亿元，净资产不低于100亿元，主营业务领域必须包括金融、能源和房地产3个领域，在上述3个领域的直接投资额平均值不低于20亿元等要求。
结果，泛海控股作为唯一符合条件的受让方以2755亿元的价格成功摘牌，也间接帮助柳传志摘掉了联想控股头上的“红帽子”。同时，联想控股董事会进行了改组，柳传志成为新一任董事长，这标志着联想控股全面回归到柳传志时代。
联想控股新的股权结构显示： 中国科学院国有资产经营有限责任公司占36%，为第一大股东；联想控股职工持股会占35%，为第二大股东；中国泛海占29%，为第三大股东。不难看出，引入泛海后，中科院一股独大的局面被彻底打破，这就意味着联想控股正式进入民营化时代。民营化后的联想控股将无需再纳入国资审批，而可以通过更为灵活的市场化手段，建立起更为完善的激励机制，从而保证联想控股及旗下子公司的管理层稳定，让联想大业能代代相传，成为“没有家族的家族企业”和“百年老店”。
25年前，柳传志和同事以中科院计算所的20万元为启动资金踏上了创业之路。虽然那个年代的公司都是国企，不过就在公司创办之初，柳传志却积极争取到了中科院计算所给予的人事、财务、经营决策三项大权。1992年柳传志又申请把联想直接交由中科院管理，以获得更多的政策支持。这些决定似乎都是为联想日后的产权改造打下的基础。
2008年12月，在参加央视《对话》栏目时，柳传志回忆创业之初的情形时说道：“起初当然还懵懵懂懂，第一，希望所里给我人事权；第二，就是财务支配权；第三，就是经营决策权。这个所里头也都很痛快地答应了，但是再往下的过程中，这个企业运作中，会遇到很多很多麻烦，这种麻烦包括很大的商业风险，自筹资金，科学院投了20万元，在资金上再没有能力给予我们更多的支持。都是我们用信誉，想尽各种办法去融的资，当每每有这种风险的时候，你就想到还款的压力，想到信誉的问题，等等。”
