一连串的密集行动，打了孙宏斌及其手下一个措手不及。在库泽斯和波斯纳的领导力五大实践中，“使众人行”，虽然说到领导者要能通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大，但是这个并不意味着无限制地让追随者强大到不可控制的地步。这样会造成企业整个体制的失衡，甚至崩盘。当企业部的人“只知道有孙总，而不知道有柳总”的时候，柳传志果断出手，纠正航向，发挥了一个领导者定海神针的作用。
孙宏斌于1990年5月28日被警方羁押，6月5日被逮捕收监，从此开始了漫长的牢狱生活。12个月后，也即1991年7月10日，海淀区法院公开审理此案，公诉人指控他“受贿”和“挪用公款”。13个月之后，法院进行了最终判决。主审法院并未认定“受贿”的指控，但却判决“挪用公款”罪名成立，刑期5年。判决书为“(1992)海法刑字176号”，上列证据是： 利用职务之便，于1989年5月至10月间，以方便给下属分公司购货为名，先后截留北京联想计算机集团公司下属武汉、太原、青岛分公司还总公司货款共计人民币76万元，入到其友杨建忠个人承包的北京市海淀区通用计算机经营部账户内。杨建忠为购货经营，多次动用此款总金额达13462712元，盈利26000余元。
很多年之后，再次得到柳传志提携，已经在房地产市场东山再起的孙宏斌与柳传志聊天时才明白，到底是什么原因将他送进班房里。在柳传志和所有视联想为一艘大船的联想人看来，孙宏斌另立山头，独自划起了小船，严重威胁到了大船的安全，一直把企业利益放在首位的柳传志只能忍痛割爱。
当孙宏斌多年后回忆这件事时，说道：“老的那种领导人像丘吉尔、罗斯福，年轻的网络经济先锋像杨致远这些人，其实都是某一个机会促成了他们的成功，一下子，偶然的一下子……其实对于我来说也是这样，偶然一下子，就变成了今天这样子。每个人都有一个关键事件、一个关键时刻让他成长，那个事件对我来说是非常关键的事件……”
柳传志在企业面临内部分裂危险时表现出来的警醒、从容、果敢值得其他领导者学习和借鉴，而孙宏斌的经历和他的悔悟更值得所有人反思。
案例2·裁员风波
2008年8月8日，举世瞩目的第二十九届奥林匹克运动会在北京举行。就在奥运开幕前一天，联想集团公布了截至2008年6月30日的2008—2009财年第一季度业绩。如之前所公布，联想已于2008年3月完成出售其手机业务，以更专注于发展其核心个人电脑业务，实现营业收入42亿元人民币，净利润为11亿美元，同比增长646%。
这份财报只不过是正餐前的甜点。在奥运大餐中，联想毫无疑问是大赢家： 北京奥运会的火炬“祥云”由联想设计，在全球开展的火炬接力毫无疑问成了联想最好的广告；作为TOP合作伙伴和北京奥运会计算技术设备独家提供商，联想的奥运战略为其获得了巨大的收益。奥运的开幕，仿佛向世人预示，联想正处于巅峰时刻。
然而，在众人仰视联想高峰的背后阴影中，却是暗流涌动。
2008年11月，联想公布了2008—2009财年第二季度财报。这是一份当时被媒体称为“自收购IBM PC业务以来最差”的一份财报： 净利润只有2300万美元，较前年同期下降781%；毛利率由前年同期的141%下滑至126%。面对这份财报，时任联想集团董事会主席的杨元庆用“失望”一词描述当时的心情。但是，当时的媒体并不知道，相比之后两个季度的巨额亏损，这并不是联想最坏的时刻。
调整随之而来： 2009年1月8日，联想集团昨日宣布了其度过金融危机“寒冬”的重大计划，其中包括在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。或许和戴尔公司陆续宣布在全球范围内裁员近万人、惠普宣称将进行裁员246万人相比，联想的计划并不算什么，但在国人看来，联想的危机远比惠普裁员和戴尔的都沉重得多，因为联想是被人们寄予厚望，并有意无意被神话着的企业。
因此，对于裁员，联想必须慎而又慎。据说这次裁员原计划会裁撤约200名国内中层管理人员，但最终的方案却放弃了这一计划，或许也有这方面的考虑在内。
早在2004年3月，联想曾经有过一次闪电般的裁员，从3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9—10日人力资源审核并办理手续，11日面谈，整个裁员历时不足1周，涉及当时联想5%的员工。这次裁员被认为是对过去多元化战略所犯下错误的一个纠正，联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。
然而，随着一篇原联想员工撰写的文章《裁员纪实： 公司不是我的家》在网上的迅速流传，在社会上引起相当大的波澜，也使人们重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行重新审视。而“联想裁员事件”也被媒体列为2004年“十大公关危机事件”之一。
的确，如果只是通知员工“你被裁员了”是很简单的一件事情，但如何处理好裁员以及由此引起的连锁反应，并达到战略调整的目的，才是体现一个企业领导人领导力的地方。如通用电气的前CEO杰克·韦尔奇，他之所以被冠以“中子弹约翰”的绰号，就是因为其铁腕无情的大幅裁员具有像中子弹一样的特性——杀人而不伤一物。在上任之后，韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，任何事业部门如果无法做到“数一数二”，面临的就只有被砍掉的命运——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，裁员率高达40%。
如果只是会裁员，韦尔奇也不会成为“全球第一CEO”。在大幅裁员的同时，GE也完成了业务和战略的调整，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，并新添置了180亿美元的资产。在韦尔奇的领导下，GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
杰克·韦尔奇退休之后，曾被问到做CEO最大的快乐和痛苦分别是什么，他说，最大的快乐是看着下属成长，最大的痛苦是炒人。由此可见，无论是被炒的人还是炒人的人，裁员都是长久的不愉快的记忆。联想这次闪电裁员，或许是以杨元庆为首的管理层本着长痛不如短痛的想法而采取的措施，但在一些做法上却值得商榷。
联想在裁员中采用的“非常规”的做法，与数年前杨元庆初任联想微机事业部经理时拒绝接受前任留下来的库存的风格又何其相似。不难看出，由于对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价，瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环褪色等。
可以想象，如果这次裁员是柳传志亲自负责的话，所造成的冲突要小得多。这与柳传志和杨元庆两人的风格有关： 杨元庆风格强硬，讲究效率；而柳传志讲究的是和风细雨，润物无声。相比起这次调整，在联想的历史上不乏1991年香港公司亏损、1995年的大规模变革重组、惠阳联想工业园经营不善等需要“拐大弯”的时刻，但柳传志在处理这些问题上的方法更能显示其作为企业领导人的智慧。
而这次裁员所造成的影响最终也还需要柳传志来出面解决。2004年4月，柳传志撰文向被裁员工做出回应，全文如下：
一名联想员工写《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责； 而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢？一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢，去拼！我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向， 由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万元，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6000万元是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办？今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是： 我应该怎么样要求杨元庆。我对元庆说的只能是： 一、 牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破！此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！
