回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事做好，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。
毋庸置疑，对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力；二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货。 ”即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据IDC的调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，康柏的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以更快的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也就不同，这就是商业模式的魅力。代销商在销售电脑中，一般要加价7％～9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。
包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价反而下跌，企业经营步履维艰，于是，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其缘由，是库存积压所致。而戴尔直销不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品，而是在公司接到客户订单后再将电脑部件组装成成品，这样就完全省去了很多的费用，而且也占用了较少的生产空间，没有大量的货存量，节省了开支。
对于电脑产业来说，时间就是金钱。据个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。然而戴尔的零库存直销也是在实践中总结出来的经验。
由于戴尔公司惯于追求任何一个可能获利成长的机会，所以业务量增加得非常快。为了符合需求量，戴尔当然必须购买零部件，而在所有零部件当中最重要的就是存储器。但戴尔公司当时并不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器。戴尔公司在
存货的问题对戴尔而言，绝对是一个重大的教训，迫使戴尔公司调整脚步，并且重新发布存货管理的价值和重要性，而这教训也正是戴尔今日成功的一大基石。戴尔从这次的经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。戴尔更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。现在偶尔有人会问戴尔在那个时候会不会害怕。当然害怕。戴尔当时担心，万一顾客、员工、股东失望，他会失去他们的信任，那么对于他的事业发展来说将是非常不利的。而这也是戴尔第一次具有某种恐惧。所以，任何好的成功的经验都是要付出一定的代价的，它们都是从一个个沉痛的教训中总结出来的。
戴尔的“VAR”
千万不要认为戴尔公司没有“渠道”，千万不要以为戴尔公司重视“渠道”。戴尔公司是直销之王，但戴尔公司在新兴市场上也是采取分销手段的。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件：速递公司和服务提供商。当然，戴尔公司在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在一样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说：‘好吧，硬件利润实在是……我愿意成为你们的服务提供商。’但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”
戴尔公司的渠道叫做“VAR”，即增值代理，主要为戴尔公司做服务和增值工作。可以说，戴尔公司的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是戴尔公司的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是戴尔能够以什么样的速度让用户对产品感到满意，所以戴尔需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但戴尔也表明：“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”
对于渠道的发展趋势，戴尔肯定地认为，经销商会转变经营模式，而变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利，这是他不允许的。
但据IDC的数据证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道（VAR）。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说，戴尔公司根本不懂渠道。资深的IT增值代理说：“我们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令我们难以接受的是抢去了我们的客户。”
马特尔斯说：“订货时戴尔公司的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔公司背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。戴尔公司一心想提高服务水准，但VAR认为戴尔的服务水平实在不敢恭维。戴尔公司有自己的服务人员，是从优利系统公司（Unisys）和王安电脑集团（Wang Group）那里借来的。但根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再另请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请戴尔公司的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，戴尔公司一般不会请优利系统公司派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。”
在业界，人们认为，戴尔公司的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来了多大的收益，戴尔都不会忘记自己是直销之王。戴尔公司的一贯思路是，一切事情自己做，一切钞票自己赚。
当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，的确有些难度。戴尔公司在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等，对他们来说都是很陌生的事物。
戴尔公司已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的唯一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。早晚要吃亏的。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人士”还是相信，如果经销商能放弃对戴尔的成见，戴尔公司也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。如果戴尔公司可以改变，它将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。
戴尔模式与安利模式
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。主要有两个“直销模式”：戴尔模式与安利模式。那么它们之间又有什么关系呢？
的位置。
1、戴尔：PC市场占有率第一
戴尔凭借着自己特有的销售模式，在21世纪初期就已经跃居全球PC市场占有率第一。
戴尔的直销特点就是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，而这种方式可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。因此戴尔在每个环节上都力求为直销开路。
生产上，戴尔没有自己的主板、硬盘、零配件、软件开发，仅仅是将其他硬件生产厂家的零配件和软件组装，看起来更像一个攒机商。戴尔没有进行尖端技术的开发而省却了研发的费用，消除中间环节减少流通成本，根据消费者的要求进行生产，零库存又降低了经营风险；从服务上说，戴尔电脑对用户所作的承诺是家用电脑4个工作日内送到，商用电脑7日内送到。这样快捷的服务的背后是对库存的最高要求，也是为戴尔所津津乐道的零库存，而对手的库存一般是一至两个月。
有戴尔品牌对质量的保证，有直销模式下对价格的保证，还有戴尔管理下销售和售后服务的保证，使戴尔在网络时代运作得游刃有余。通过在网上供应产品，戴尔帮助顾客节约了相当多的时间和费用，同时戴尔也把研究满足甚至超出顾客期望的解决办法纳入公司的定义，并引入两个额外的方案：供货和期望。聚焦供货包括审查供货的所有阶段并使之合理化，关注顾客的期望则意味着公司要注意影响顾客购买经历的所有方面。在致力于对顾客忠诚方面，考虑到顾客的行为，戴尔多次重新划分了业务，教育领域中的Ｋ－12顾客群（幼儿园、小学、中学到12岁）就是一个典型的例子，这个顾客群购物与大学生完全不同，有着不同的服务要求，戴尔相应地建立一个商务单位，专门照顾这些顾客并使戴尔的供应适应重要机构的个别需求。
对许多IT企业来说，成功的秘诀就是不断领先的产品优势，而戴尔的成功关键是一种新型的业务体系，即以与顾客建立直接关系的直销方式实现超速增长。
2、安利、雅芳、仙妮蕾德的转型
随着通路改革、分销模式的调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已开始被很多企业所关注和应用。与此同时，原本以直销模式见长的直销企业则纷纷开始引进连锁特许实体经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，展现了新的市场活力。
20世纪末，雅芳成为允许店铺加雇员推销方式的10家专门直销企业之一。两年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到世界的每一个城市角落。而仙妮蕾德自宣布渠道革新后，到现在终端加盟网点已超过2000家，安利也在短暂的调整后重焕青春。
令人瞩目的是，这几家企业的调整有着惊人的相似之处，一是把经销商与直销人员导入实体店铺经营，二是利用互联网实现信息时代的销售模式。
当然，在整体上这三家企业差不多，但由于每家企业自身的资源不同，因此还有着属于自己的鲜明特色：雅芳开始推出“让我们一起交谈”（“LET US TALK”）的广告主题和“给女人的品牌”（“THE BRAND FOR WOMEN”）的品牌理念，力求重新塑造自己全球性品牌的形象。“比女人更了解女人”成了雅芳关怀女性的第一步，雅芳的目标是成为一家充分了解女性需要的公司。在这一目标下，雅芳开始了一系列活动：开办专卖店，为顾客提供一流的产品和服务；通过加盟形式，让更多的女性加入到雅芳这个美丽的大家庭里，并在与雅芳的共同成长中得到事业的进步；通过赞助公益活动，让雅芳的形象越来越深入人们的心中。雅芳的专卖店是这些品牌中最多的，而很多都是创业女性加盟的，因此在转型的短短几年中，雅芳的业务有了突飞猛进的增长。
而安利的转型就要复杂些，安利将销售模式改为复合式营销，即将分公司改为店铺，直销员变为公司销售人员。通过产品调价和提高销售人员的奖励，利用安利产品的高质量在消费者中的口碑使安利开始摆脱直销的阴影又一次成长。
可以说，正是因为能顺应潮流，这些直销品牌才能在变幻的市场竞争中，依然焕发着自己的光彩。无论安利模式还是戴尔模式，合理利用广告途径增加与顾客的沟通是很有必要的，而所谓的直销省略宣传费用而使顾客需求成本降低是短视和错误的。没有与顾客的有效沟通是很难研发出有需求潜质的产品的，更别说提升顾客满意和公司业绩了。
