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第6章 卓越的变革者 (2)

1955年,汤姆·沃森的照片刊登在《时代周刊》的封面上,就连他的父亲也未获得过如此殊荣。汤姆的自豪与不安兼而有之,尽管IBM现在由他掌管,但托马斯·沃森的功绩是显然的。获得殊荣后,汤姆写信向父亲致敬,并说:“我自知缺少您当初创办公司的豪情壮志,但我一定不让这份基业败在我的手中。”

3、不失去任何一个顾客

IBM心无旁骛地把全部推销力量放在电脑上。IBM推销电脑的秘诀与托马斯·沃森当年成功地推销打孔机的秘诀一样,即系统的知识和系统的高质量的服务。托马斯·沃森早就宣传IBM要成为世界上提供最佳服务的公司,汤姆·沃森把这一信条具体化了:竭尽全力不失去任何顾客。当第一个合同签订后,就应尽力使顾客感到这只是一系列优质服务的开始。汤姆为公司建立了一种极成功的远程服务网络,随时满足用户要求。沃森父子都强调,IBM公司力求做到在售货24小时内,对顾客的不满作出反应。一次,联合碳化物公司来电话说IBM的计算机出了故障,当天夜里,IBM就派了22个人驱车冒雨赶往顾客所在地。该公司的人赶到时,惊讶地发现,汤姆的助手已等候多时,当时已经凌晨4时。IBM一丝不苟的工作作风由此可见一斑。IBM始终坚信“顾客永远第一”的原则。输入系统部总经理埃斯特里奇说过: “又有一位用户打电话来了,这是多么好的机会为他提供服务。 ”他又说:“真正使我担忧的是那些不打电话来的用户。 ”汤姆除了派人外出访问广大顾客,还把顾客请来,听取他们的意见。

在IBM,公司赋予销售办事处经理很大的自主权,要求他们千方百计满足顾客。“一个竭尽全力、随时准备采取一切行动使顾客满意的销售经理是不会受到责备的。”汤姆要求公司的推销员须填两种客户访问表,一种是常规报告表,另一种是特殊账户报告表。报告表用两种颜色印成,粉红色的用于报告公司争夺客户的情况,而黄色用来反映客户的不满或问题。在长期的经营实践中,汤姆·沃森使IBM日益成为高度严密、完善而发达的服务体系。售后服务所形成的巨大吸引力已成为IBM的有力武器,IBM产品也成为“标准产品”、“最佳服务”的代名词。

4、结束独角戏时代

托马斯·沃森实行的是高度集权制的管理,随着公司扩大,层次增多,其弊端越来越明显。汤姆决定放权,安排了一些负责任的高级助手,改变一人说了算的管理方式。IBM的效率提高了,业务蒸蒸日上,1955年,IBM的销售额突破5亿美元大关(按当时价格),业务每年增长率接近20%。随着规模扩大,汤姆愈加感到需要头脑清醒,他加强了财务管理,大规模分散权力,做好计划工作,制订正规的经营策略,从而使公司向专业化管理迈进。托马斯·沃森一贯反对用图表来显示公司的组织结构,而汤姆却打破了这一清规戒律,他们勾画出

作风,这足以使下属尽量摆脱官僚作风。所有这些都明确写进了著名的《制约平衡管理条例》之中。

事实证明,演独角戏的年代已经结束了,汤姆更多地依靠公司管理委员会作出决策。他毫不犹豫地提拔喜欢的人,他认为自己对公司最重要的贡献在于挑选合适的人担任合适的职务。为了保持技术领先,汤姆·沃森不管走到哪里,都想方设法为IBM招揽高级人才,并为他们创造条件,在待遇、资金、工作地点上满足他们的要求。IBM之所以成功,在很大程度上归功于它有一大批各方面的专家。汤姆·沃森深刻地意识到,IBM最宝贵的财富是人。IBM原先并未有预算制度,汤姆和艾尔·威廉斯把预算制度落实到所有部门,并指定头脑最灵活的人负责。艾尔·威廉斯擅长分析,弥补了汤姆凭直觉判断的不足。

汤姆后来回忆说:“没有他,我将一事无成。 ”汤姆后来回忆说:“我知道我在智力上敌不过他们,但是我认为,如果我充分利用我的每一种能力,我就能同他们不相上下,或许我最大的长处在于善于利用比我强的人。”汤姆在工作中逐渐懂得了克制的好处,逐渐学会了控制自己的脾气,慢慢地他赢得了更多的尊重。IBM大胆地引入内部竞争机制,新的安排使每个分部的经理都产生了强烈的竞争意识和忧患意识。IBM对市场信号非常注意,关注着任何可能的危机。汤姆有一个坚定不移的信念,即获得和守住市场地位至关重要。正是这点,使IBM在20世纪50年代末迅速调整战略,进入晶体管计算机生产。

5、注重员工利益

企业管理不同于自然科学,它是一项涉及人的因素太多,因而难以胜任的工作。一个优秀企业家必须会当演员,你假发脾气的次数必须比真发的次数多。当你促使某个问题解决时,你必须显得比内心更加着急。沃森父子深谙此道。

由于汤姆经营有方,IBM继续飞速发展。20世纪50年代末,又开发了第二代大型电子计算机IBM1400系列和IBM7000系列,从而支配了整个世界的计算机市场。1962年,IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位,IBM已变得十分庞大和分散经营,管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。在这方面,汤姆继承了父亲的优良传统,他做出成百上千个体贴员工的小姿态,如及时回信、生病送鲜花等,他甚至亲自接电话,使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见,巡视工厂,同推销人员或客户交谈,尽量打听坏消息和反对意见。

IBM公司明确地提出了三个注重,即注重顾客的利益,注重员工的利益,注重股东的利益。汤姆上任后,这三条更成了IBM的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱,员工们若有改革意见可投入意见箱,如确属宝贵,立刻重赏。IBM至少每隔两年举行一次全体员工大会餐,其气氛融洽,亲如一家。汤姆·沃森使公司办公室小型化,创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。

公司建立起上下级之间、同事之间理解的桥梁,形成一股对内的凝聚力。汤姆曾说过:“我坚信,任何一个组织为了能够生存和经营成功,必须有自己一套健全的信念,并自始至终坚信它,将它渗透在公司的一切中。 ”一个企业有点像一个独裁政权,一个企业首脑肩负着几乎和一个政府首脑一样的责任。汤姆意识到他的广泛权力,所以他总是集思广益,而又对所有层次的人平等相待。

随着IBM的发展,高额利润更多地给员工带来了好处。汤姆开始考虑如何与员工们分享IBM的成果。1958年1月,他宣布改为年薪制,IBM成为对所有员工都实行年薪制的第一家大工业公司。接着,与托马斯·沃森的做法不同,汤姆制订了一个员工入持股计划。

6、急流勇退

上任的五年来,汤姆·沃森一直在IBM独领风骚,IBM发展太快了,1961年,它的销售额已达20亿美元,规模已是托马斯·沃森去世时的2.5倍。

1961年,汤姆决定提拔阿尔·威廉斯为总裁,自己任IBM公司主席和董事长。1964年,IBM开始生产第三代计算机IBM360系列,并于次年投放市场。《幸福》杂志称之为“IBM公司的50亿美元大冒险”,开发新系统意味着公司将进入巅峰期。为了大量生产,至1966年,投资总额竟达16亿美元,科研经费一般占到公司流通费用的7%,那时,每月可生产360型电脑1000台。

1970年,IBM又成功研制了改进型IBM370型电脑。IBM势如破竹地进军各地市场,仅仅两年时间,销售量已增长至93.5亿美元。IBM在102个国家设有子公司,每年可净赚13亿美元。IBM公司在海外经营战略、组织管理、人事制度等方面采取“中央集权”方式,但在地区计划及市场操纵时则采取“地方分治”法。IBM的海外经营在迪克的指挥下飞速发展。汤姆后来说“360型系统电脑”是他一生所作的最大、最冒险的决策,但最后成功了。这其中,副总裁文森特·利尔森出力甚多,堪称“IBM新电脑之父”,汤姆决定让利尔森和迪克竞争其继任者职位。

1966年,董事会推选利尔森为公司总裁,迪克心灰意冷,后来离开了公司。汤姆后来回忆说:“在对他的安排上,我感到羞愧和受了挫折,想起我弟弟,真是万分感慨,我从未使父亲的梦成为现实。 ”利尔森升任总裁后,作为董事长的汤姆已经比较超脱了,不再去为日常事务而操心,渐渐地对于经营企业的热情也在消失。20世纪60年代,IBM继续像一个新兴小公司一样飞速发展,已跻身全美十大企业行列,公司股票市值也已超过了通用电气公司。然而,托马斯·沃森去世后,汤姆在工作重压中开始考虑“我总这样玩命干下去值得吗?有尽头吗?”他已开始觉得生命中有一种失控的感觉,尽管IBM的飞速发展使他感到欣慰。

20世纪60年代末期以后,人们开始谈论“企业家的社会责任”,

PC传奇缔造者

当年,IBM曾是点燃PC熊熊大火的主力军,手持火种的就是埃斯特奇。他在IBM这个十分“有序”的环境中,总是显得格格不入,但恰恰是这种个性让他有机会成就了一番事业,把小小的PC一举推向计算机产业中最核心的产品。

登上舞台中央

如果说个人电脑之火是由苹果引燃的,那么IBM的介入,才真正将这场大火燃遍全球,且越燃越烈,将小小PC一举推向计算机产业最核心的产品,统率起整个产业,热度持续近20年。而缔造IBM PC的就是IBM历史上最富个人魅力的唐·埃斯特奇。

1980年,IBM召集高层咨询会议,要对如火如荼的个人电脑浪潮作出应对。有人提议干脆买下阿塔里(Atari)公司,直接进入PC市场,但阿塔里并不是美国最好的PC品牌,最好的是苹果,而苹果正如日中天,IBM无法将其吞下。这时实验室主任洛伊站起来,提议打破常规,秘密组织一个精干小组,在一年内搞出PC来,此方案一锤定音。

洛伊仅挑选了12名最优秀的工程师,把他们秘密送到佛罗里达

1980年秋、冬,每一个人都开始加班工作,埃斯特奇会在晚上11点走进某人的办公室,表示慰问,或叫醒终端前睡着的工程师,然后送他回家。有一个故事可充分地说明埃斯特奇的个性:当PC刚开始生产时,他半夜去看生产线,看到两台机器搁在一旁。工人说是因为“UL标签”有问题。埃斯特奇看了看说:“可是上面确有UL标签啊! ”工人转身对他说:“听着,臭小子,标签贴歪了。 ”听了这话,埃斯特奇非但不生气,却很高兴,因为工人比他还懂质量的重要性。

对操作系统,埃斯特奇可谓是心有余悸,因此他主张让外面开发。公司决定与当时尚处在襁褓之中的微软公司签订合同。他知道必须确保准时交货,要是没有操作系统,就不会有软件,没有软件,他辛辛苦苦开发出来的PC就“泡汤”了。

有一次,比尔·盖茨与鲍尔默来到埃斯特奇小小的办公室,发现这是仓库改装的,屋顶漏水,窗户很少,空调也不灵,里面挤了近20个人,这些人整整质问了盖茨一天,就像一位青少年陷入一群穿蓝西装的大人们的围攻。会后,埃斯特奇与当时的总裁奥佩尔谈话,认为把任务交给这么一家小公司,实在冒很大风险,但奥佩尔与盖茨的母亲玛丽都是大同之道同友会成员,事先已作过沟通。

埃斯特奇还是不放心,仍派出几十个人与微软合作。结果,IBM为操作系统确定规模的人数,比微软实际编写操作系统的人数还多。埃斯特奇另一项要求是要微软保守机密。微软每一次都有人在走廊放哨,一旦IBM的人来,就会大喊:“IBM的人来了。 ”大家就赶紧把随意乱放的文件和硬件急忙藏起来。

埃斯特奇几乎从外面购来PC计划所需的所有零配件,包括英特尔微处理器、其他外围芯片、软驱以及操作系统,这种开放性,确保了未来PC业的蓬勃发展。

埃斯特奇还安排了一个有争议性的计划,让经销商销售个人电脑,这是IBM产品第一次由不是IBM业务代表的人销售。埃斯特奇还得从头建立自己的制造部门。当时IBM一年可卖出2500台大型机,因此他作企业规划时乐观地估计,在PC的3年寿命期中,可望卖出20万台PC。实际上,后来埃斯特奇用一年多点的时间就使销量达到了20万台。而且不久后,每个月的销量就达到20万台。企业规划的错误,使他的制造部门要赶两年半,才能应付需求。

PC机器,风云之战

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