家乐福是法国零售业的巨头，成立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊。经过40来年的不断发展、并购与创新，家乐福的连锁店现已遍布世界。在欧洲、拉美、亚洲的零售市场上，家乐福显示出了其巨大的生机与活力。2003年，家乐福公司营业收入达649.79亿美元，在《财富》全球500强中排名第29位。家乐福在国际市场创造了今日的辉煌，成为仅次于美国沃尔玛的零售巨头，依靠的是本土化营销策略。
一、太阳不落的销售帝国
1959年，法国的富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，成为法国大型超级市场的先行者。1963年，在离巴黎几公里远的地方，诞生了家乐福的第一个分店，从此一发不可收拾，如今家乐福已是全球零售业中的第二，同时也是法国最大的零售商，拥有114家分店，总面积超过100万平方米。
20世纪60年代末，家乐福开始了在欧洲的国际化。法国当时对在本土开设超市限制较多，那时的家乐福不得不向外发展，因此也积累了丰富的经验。家乐福成功的进入了英国、比利时和瑞士等国市场，它在国外最成功的运作是在西班牙，1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店。在巴西，家乐福也很成功，同时，也成功的进入了美国。
1981年，家乐福推出“通行证”制度，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务，并于第二年，推出了自己的品牌产品。亚洲一直是家乐福的重点战场，自1989年首开中国台湾店以来，在中国、新加坡、韩国、泰国、马来西亚及印尼等国都一路横扫了过来。而对于日本这个经济高度发达的亚洲岛国，家乐福却是迟迟“登陆”，直到2000年，家乐福才来到日本。
1999年8月30日，家乐福和法国另一著名超市集团普罗莫代斯宣布了一项总额为159亿欧元（约合162.2亿美元）的“友好合并”计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。家乐福53岁的董事长贝尔纳（Daniel Bernard）成为新集团总裁，普罗莫代斯董事长阿莱则成为新集团总经理。
2000年3月6日，家乐福收购意大利的Gruppo GS Spa，这家公司1999年的营业额为5亿欧元，它的加盟，使得家乐福一夜之间成为意大利的第二大零售商及头号食品商。3月13日，家乐福征得西班牙的Continent和Plyca两家公司的股东的同意，以每股21欧元的现金价格购得Continent10%的股权。3月30日，家乐福与希腊的Marinopoulos结成50/50的伙伴关系，该公司在美容品、香精、纺织品、医药及移动通讯等领域都有国际合作者。通过这一次合作，家乐福一举在夺得希腊零售业的冠军。7月18日，家乐福与本国地产公司Klepierre正式协议共建150个“欧洲商业中心”，大力扩展其本地市场的规模。7月25日，家乐福在比利时成功地购得GB公司另外的72.5%的股权，将GIB在比利时的子公司GB塞入囊中。家乐福预计GB公司2000年税后营业额达3.7亿欧元，家乐福也成了比利时的大型超级市场及超级市场领域的第一。
在不到40年的时间里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，不断的扩张壮大起来。家乐福已经在欧洲、亚洲、美洲的30个国家和地区建立了3280家超级市场，在加上其他大大小小的折扣店、便利店等，则超过了8800个连锁店，成为“太阳不落的销售帝国”，其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。家乐福还是法国最大的上市公司，市场资本为490多亿美元，每年服务的顾客量在2亿左右。1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。
二、以本土化生存开拓国际市场
市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须根据市场的变化，依据消费者质量与功能，来制定能满足消费者需求的营销策略。家乐福在实行其全球扩张的过程中，针对各地的特点，以顾客为根本，形成了一套有效的本土化生存策略。
1.因地制定的市场扩张策略
确认不同消费群体的不同需求
家乐福每开一家分店之前，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”
家乐福销售经理阿兰蒂埃弗里也曾说过，“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”巴西的家乐福是巴西式的，土耳其的家乐福是土耳其式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。我国台湾人为纪念亡灵喜欢烧“假钱”，家乐福每年销售6500万张假钱。
阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚。1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在巴西全国发展到20个分店，除了超市的商品90%以上都是当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。香港和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。
不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，设在全球各地的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。就说买鱼这件事吧，土耳其人总要翻过鱼鳃看；日本人爱买包装好的半成品；法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼弄死。
在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放置。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
成功攻占中国台湾市场
上面介绍的是家乐福在开拓国际市场时的一些具体做法，下面就以其在台湾的发展为例，介绍家乐福针对一个具体地区市场所做的具有针对性的市场策略。
在法国，零售业竞争相当激烈，这一方面是由于法国国内市场空间有限，另一方面是由于法国国内市场已经饱和。面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。进入20世纪80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了中国台湾，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
首先，进行可行性研究。
1986年夏天，家乐福对台湾的情况还不为人知，但是其主席雅克福朗尼却认为家乐福在这个岛上大有可为。家乐福对是否进入新市场，制定了一系列的指标来衡量。家乐福到台湾后做的第一件事是，让两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。
家乐福收集了很多数据，包括人口、人均GNP、交通网络情况、机车普及率等等。家乐福调查后发现，台湾人均GNP近4000美元，将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。消费者的食品支出还很低，但是有高增长的潜力。尽管法制环境并不完善，语言也是个很大的障碍，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低，零售业的水平还很低，台湾对于外国投资者持非常开放的态度。台湾是很吸引人的。
其次，寻求合作伙伴。
1987年2月15日，家乐福正式进驻台北。家乐福的第二项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，家乐福就和台湾本土最大的食品制造商统一企业有过接触，统一企业也为家乐福的可行性调查提供过帮助。
成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品有更好的销售渠道出口。1987年8月，家乐福与统一企业签署了组建合资企业的合作协议，一个投资2000万美元的统一家乐公司成立了。新公司统一占40%的股份，家乐福持有其余的60%的股份。
再次，缓慢的启动。
从1987年2月开始，在家乐福和政府讨价还价的过程中，地价平均每两三月上涨20%到30%，新台币的升值使得法郎的支出更多。这个时候，家乐福决定改变先例，在台湾租地。租地的价格只有买地的1%到2%，这样就降低了财务上的风险。19个月后，在台湾南部的高雄，家乐福最终发现了个好位置，租约的期限是20年，但是这块地只有7500平方米，而且其中的一半还被用来修停车场。
1989年12月，家乐福在台湾的第一家店终于开张了，它有一部分是在地下室，整个营业面积只有3500平方米，整个卖场也被安排在两层楼上，这和传统的家乐福卖场布局迥异，也算是家乐福的一个革新。一些法国的经理认为，家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。很快，家乐福这家店就取得了成功，紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业，第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸。
第四，适应台湾。
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地做出调整。
一是调整店面。台湾的土地是稀缺的资源，商业用地和工业用地有严格的区分，土地开发规则很复杂，所以很难在郊区找到大片的土地，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店是在人口稠密的大厦一层大楼或地下室，而不是坐落在开阔地。在装饰和布局上，台湾的大多数家乐福卖场的投入很小。货架不是像在法国那样为货物定做，而是采用标准件，地面铺的是水泥，而不是瓷砖。为了把店面布置成台湾消费者熟悉的格调，家乐福的经理们付出了最大的努力。比如在熟食专柜，他们挂的都是和传统的农贸市场上一样的灯。
二是适应供应商。在台湾，家乐福采取的策略是增加每种货品的采购量，限制采购的种类，以此来获得价格上的竞争优势。在家乐福，商品的种类比万客隆少的多。家乐福的红酒和矿泉水依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了控制产品质量，以维护声誉，家乐福的货架上没有出现本地品牌。
三是教育顾客，迅速改变购物习惯。家乐福的研究表明，大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。台湾的顾客平均每周光顾2次，每次消费680新台币～700新台币，而在法国，顾客平均每个月才来1.2次，但是每次的消费额高达3000台币。通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，如家居饰品、烧烤设备、汽车、野营等户外运动装备、微波炉、音响设备、大屏幕彩电等等。从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
四是集中管理销售。台湾家乐福被分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。
五是让顾客满意。虽然顾客一次又一次的来购物足以证明他们喜欢家乐福，但光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。家乐福于1993年3月在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51%的顾客认为是“价格”，25%的顾客选择“新鲜”（Freshness），24%的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。为了维护家乐福的形象，家乐福还设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。要求部门经理在收到建议或投诉的48小时内必须做出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。让切罗在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场；组建以台湾人为主的中法混合的管理团队；不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
2.以多种手段赢得当地顾客满意
作为商家，赚钱才是最终目的，家乐福为了获得顾客的青睐，采取了多种策略。普通的消费者，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是家乐福时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品有秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台，价格呈波浪式起伏，日积月累地坚持不懈，自然每个光顾家乐福的人回去后会把自己的观点和看法告诉亲朋好友。
由于低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝，家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。并且还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福与供应商进行全面的合作，签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而家乐福的资金成本大大节约了。第三，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化，其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”——这就是家乐福的服务理念。细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价。
当然，从正面来看，家乐福对顾客的重视，体现在对顾客体贴的关怀上，因为顾客是家乐福真正的国王。家乐福建立了可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车场；顾客可随意摆弄电器，顾客购买与否都轻松自在。在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益，也不让顾客失望，虽然这样可能会给家乐福带来更大的损失。
