4.凡是连其手下人员的姓名都叫不全的管理人员，一律解雇。 （达纳公司的麦克弗森曾这么做过，被解雇的管理人员当时已任该职6年之久。）
5.在现场召开会议和检查工作。
6.特别难做到的一条：你急需获得某方面的情况，而只有某女士掌握这些情况，你打电话之后发现她到现场去了——请勿打电话到现场找她，立即赶回办公室解决你的问题，等着！
7.开始不定期地亲自到各办公室走一走，问问那些在场的人：为什么他们不走出办公室。
8.如果你是主管生产的经理，务必在车间设立第二办公室；如果你是主管研制工作的副总经理，一定要在实验室设立一间第二办公室。斯·纽豪斯是纽豪斯大型出版企业的创始人，他从来没有办公室或者秘书，他把自己的时间百分之百用来走访子公司，说来就来，当天临时占用一间普通房间办公。
只要你愿意，你几乎总是能够在强化直接沟通方面做些事情：某中型公司的一位高级职员有一个习惯，他每到一个新的部门上任，总是先亲自动手拆除自己办公室的门，由此发出的信息是一清二楚的，而另一位公司的总经理为了让管理人员走出去，下令锯掉所有经理办公室真皮椅子的靠背——包括他自己的。这些作法几乎总是能够带来出入意料的好的效果。
利用团队汇报进行沟通
团队汇报最早产生于英国，它是由直线经理主持的一套沟通系统，它的目标是确保所有的员工和部下知道和了解他们和公司中其他人正在做些什么，以及为什么要做。这是一种管理信息系统，管理者和他们的团队要定期开会半个小时，讨论与工作者有关的事情。
（一）运作方式
1.组织
包含组织中的所有成员；
由上到下之间，步骤越少越好；
每个团队人数在4—18人之间；
由每一阶层的每一团队的直属主管主持（他必须受过适当的训练，并负责做出会议的简报）。
2.主题
政策——解释新政策或调整后的政策；
计划——对企业整体的影响，以及对本团体的影响；
进度——企业与本团体目前的进展状况，后者应做些什么事来改善；
人员——新的奖励制度、人事问题要点（薪资、安全、作业流程）。
3.主持每个月集会一次，企业中其他人海两个月一次，但只有在有事情要说时才集会。
4.每次集会在20一30分钟之间。
（二）效果 (1)
团队汇报有助于系统性的规划和面对面的沟通，但是真正的汇报是非正式举行的。它让人们有机会与直线领导或督导人员讨论影响个人的公司事务。公司通过团队汇报，可以确保变革的理由为员工和部下所知，因此可以提高员工和部下的谅解和接受性。
跨国公司的内部沟通
无论营业地点设在什么地方，管理者和员工和部下都会面临一些类似的问题，因而内部沟通的基本原则仍是适用的。例如，人们如果知道自己的工作受到相当的重视，并且隶属于一项重大的计划，必定会更加努力地工作。员工和部下和那些提供给他们信息、并愿意聆听他们意见的经理和监督人员的关系总是更为融洽。
之所以具有这样的相似性，是因为组成企业的员工和部下，从一般意义的人的角度来看，他们的行为特点有很大相似之处。因此企业内部沟通系统如果具有足够的弹性，并能适应各国的差异，则也能够通行于世界而保持较高的效率。正如可口可乐公司的可乐和麦当劳快餐的汉堡包，他们的产品在世界各地都一样，但为了符合地方市场个别的需求，必须调整产品的呈现方式。跨国企业的内部沟通因企业经营的国际性而具有不同于一般企业的特点，具体而言，就是要克服所在各国的差异性所导致的各种障碍，为此，需采用适当的对策。
1.语言文字
语言是第一个难题，是最重要的差异。这种差异问题，不仅是不同的语言，还包括文字和语音所代表的实际意义。由于文化上的差异，相同的语言文字所表示的意义可能会完全不同。跨越语言文字方面的沟通障碍，可以从四个方面着手：
？管理者要努力学习地方语言；
？如果管理者不能理解地方语言，就须物色优秀的翻译人员；
？英语已迅速成为国际性企业的通用语言，学习准确的英语，是克服语言障碍的有效方法之一。许多非英语系统的西方国家企业，如德国、荷兰、瑞士等国的跨国公司，都把英语作为其内部的正式语言；
？由地方经理负责将原本以英文发布的信息翻译成所需的语言。这可能会造成解释上的细微出入，但也难以避免。
2.礼节和传统习俗
不同国家和地区的礼节和传统习俗可能存在着很大的差异。例如颜色、文化背景不同，代表的意义也随之不同。黑色在中国及大多数西方社会中，都代表丧事。可是在远东的部分地区及拉丁美洲，丧事是以白色和紫色来代表。再比如南美商人谈生意时，彼此都站得很近，如果不知道这种习惯的人，可能会向后退缩，这样可能会引起对方的误解，导致互不信任。
因此，作为跨国公司的管理者，需对这一差异有足够的认识，并在沟通过程中注意这一点。这种因地方文化和习俗差异而引起的沟通障碍，可通过与当地管理阶层定期的、经常的接触、并经常前往当地一些地点参观访问来消除，管理者主动学习的愿望是至关重要的。
3.距离
距离本身就是一种会妨害有效沟通的主要障碍。因此，公司必须迅速采取行动，并充分利用目前已有的快捷通讯媒介，如IN TERNET、电传、电子会议以及航空快件等。
总之，跨国公司的内部沟通，应在一般性的沟通之外，充分考虑到企业国际经营的特点，视所在各国的具体情况及本公司的业务内容，认真分析可能会影响到沟通有效性的各种障碍，有针对性地采取措施。这些措施应能适合企业的需要，并有充分的弹性。在本书最后所附的案例中，我们将会看到英国的著名跨国企业威金帝百公司是如何随着企业跨国经营业务范围的不断扩大，灵活调整企业内部沟通渠道与策略，达成有效内部沟通的。
与上、下游企业的沟通
当代企业竞争的焦点是顾客的满意程度。一件产品最终到顾客手中，并使其对之产生满意与否的整体感觉时，要经过许多个中间环节，涉及多个企业和组织。有时单靠本企业本身很难完成让顾客完全满意的使命。就维特门服装联合公司而言，顾客的数目繁多，身体尺寸多种多样，单靠本公司很难做到使每个顾客对其服务都感到满意。因此，维特门公司与经销商建立了紧密的联系，通过经销商支援计划实现迅速的顾客信息传递，从而与经销商一起为顾客提供了一流的服务。而通用汽车公司与经销商之间迟缓的信息沟通、松散的相互关系则使企业在售后服务方面未能使顾客感到满意。
在现代变幻莫澜的市场环境中，与上、下游企业紧密沟通、联合求发展几乎是企业竞争致胜的唯一选择。试想，如果供应商不能及时地提供质量合格的原材料或半成品，企业的生产经营就不可能稳定进行；如果经销商不能充分发挥其在企业与顾客之间的桥梁作用，那么再精良的产品也只能是一堆废物。上、下游企业对任何一个企业的发展都具有举足轻重的作用。
如果说“联合求发展”，是企业与其上、下游企业沟通的基本指导思想，那么“双赢”，则是沟通中需把握的基本观念。所谓双赢策略，顾名思义，就是双方在某件事情上共同获益。一个企业在处理与其上、下游企业关系时，不仅要从本企业的利益出发来考虑问题，还要考虑上、下游企业的利益何在。只有这样，才有可能取得上、下游企业积极的回应，建立长期的合作关系。
日本丰田汽车销售公司的基本理念是：“一用户、二特约经销商、三制造厂”。他们对经销店采取了各种优待办法和专项制度。在所有纳入丰田销售体系的经销店中，并非都能盈利，约有4％的经销店亏损。4％的比例与其他厂家相比，是个很小的比重。但丰田公司对此也极为重视。丰田汽车销售公司认为，所有的特约经销店都应获得更多的利润。从这一想法出发，它将刚推出的新型车加到经营困难的汽车商店经销的车辆品种上去，帮助它们扭转经营上的不利局面。
在双赢策略的基础上，不分彼此，与供应商、经销商之间建立近乎家庭式的长期关系，这是作为日本企业管理标志的六大特点之一（相对于美国企业管理而言）。
据统计，在美国，生产者与消费者之间平均有1.5个中间商，而在日本却平均有4.3个。例如，日本三菱公司的家用电器产品在日本通过26，000个商店经销，这个销售系统的复杂和庞大是惊人的。有些研究者认为，这一区别是日本企业在很多领域中领先于美国企业的原因之一。美国苹果计算机公司曾有一次错误的经历：它在与一个强大的销售商订立合同的同时，又背着对方联络其它的销售渠道。因此而得到的惩罚是，尽管它起步早于其它公司，但在1984年其市场份额却下降了l％。
那么，如何加强上、下游企业沟通呢？
1.建立电子通讯网络。充分利用现代通讯设施，建立企业与供应商、经销商之间的有效沟通与联络。电子数据交换能达到如下效果：
缩短了订货与交货的时间；
提高了服务水平；
减少了存货短缺状态；
改进了有关经营、宣传和价格变化以及产品可供性等方面的信息交流；
降低了存货费用；
增加订货、装运以及接货的准确性；
节省劳务费用，
美国麦克森公司是通过电子通讯网络取得经营改进的成功范例之一。麦克森公司是一家药品批发商。在70年代，麦克森公司是一个包罗万象的庞然大物，经营范围蹒跚于牛奶场、牙膏制造商以及药品批发之间。到70年代后期，公司实行了彻底的改革。它廉价出售了事实上所有的批发业务，同时投资1.25亿美元，在公司与独立的医药商店之间装配了一个现代化的计算机通信系统。该系统不仅使得这个重新定名的麦克森公司获利更丰，同时挽救了原麦克森药品公司的1.
