伦敦没有平衡点。
伦敦开店之初，柳井正更倾向于用当地人来管理伦敦的公司。就像是林诚本来就是中国人，再把他派到中国去工作是理所当然的事情一样。
有人给柳井正介绍了一个朋友，他曾经在英国老牌百货公司商标&；斯宾塞工作过，且从履历表上看，他也有着不错的工作业绩，但柳井正并没有在这个人身上体会到多大的认同感。可新店铺马上就要开张了，再不确定负责人选，一切都来不及了。没有办法，只得赶鸭子上架，柳井正决定留下这个人。
这就是整场失败的源头。
因为出身老牌百货公司，所以此人的经营管理模式也透露着浓重的古典主义气息。他成立的管理团队中，没有人喜欢创新和改变，店员和店长之间的等级关系也十分明显。这或许就是原原本本的英国文化，可柳井正心中的优衣库不应该是这样的，即便是在英国，也要打破英国的零售业销售体系，而不是被英国的经营模式同化掉。
如此一来，店铺经营就不可避免地遇到了所有老牌公司都会遇到的问题——管理的僵化和上下级之间沟通的障碍。管理者根本接触不到消费者，他们也就不明白消费者到底需要什么；而员工只是在简单地做自己的销售工作，他们更不明白店长希望自己从消费者的身上找到什么样的信息。
这种故步自封的状态，对柳井正简直就是莫大的讽刺。在伦敦这样的国际大都市，以时尚和前卫为标榜的优衣库却像是个迟暮的老人一样，开始走上退化的道路。
而且，英国店铺里的店员全都没有经过正规的培训，店铺里也是脏乱不堪。任何人来到这里，都会觉得这简直就是几百年前伦敦的旧模样，丝毫体会不到新世纪的新风采。
柳井正尽量委婉地向店长表述了自己的想法。没有想到，对方不但不听从，还千方百计为自己狡辩。柳井正终于意识到，以英国传统的思想来经营店面，肯定是走不通的。没办法，他只得辞掉了这位朋友。接替他的，便是从日本国内飞过去的玉冢元一。
2001年11月，玉冢元一出任英国分公司的董事长兼任首席执行官。刚一上任，玉冢元一就看到当下店铺中存在的种种问题，一股强烈的危机感油然而生。他多次和员工们面谈，希望他们可以完全明白优衣库的经营理念。可惜，英国人身上特有的傲慢使他们根本就不想接受优衣库的理念，一时间，不少员工主动离开了。
能留下的人，虽不是完全赞同优衣库，但最起码他们不反对，这就足以使他们为优衣库的顾客提供最好的服务。
玉冢元一的改革收到了一定成效，之后他又回到国内继续担负起优衣库日常经营管理的大任。英国店铺的经营权交到了常务董事森田政敏的手中。
不论在市郊还是在市中心，不论在日本还是在英国，柳井正都一贯坚持优衣库独有的经商理念，而不是跟着各地风俗对自己进行改变。这是最难得的事情，也是促进优衣库成功的根本。虽然此时优衣库并没有被英国人认同，这只能算是在成功路上不大不小的一个挫折。若是优衣库被英国人同化掉了，那对柳井正来说才是最大的打击。
最初，柳井正希望优衣库在英国能够3年内开满50家新店铺。但他很快发现自己错在单单只把开店作为了唯一的目标，从而忽略了做好每一家店铺的必要责任。每每想起这件事情，柳井正都会说这真是一段糟糕的回忆。他把最终的责任归咎到了自己身上，如果不是自己太冒进的话，或许就不会遭遇这么大的失败。
为了顺利开新店，只要是位置合适，哪怕租金再贵，柳井正也愿意尝试。他似乎早已经被国际化的雄心迷住了双眼。为了能够让店铺高效率运转，他更是不惜重金为新店铺添置了全新的信息系统。但投入和产出不成正比已经是个不争的事实了，柳井正忽然发现自己把开店就要赢利的基本经商法则都抛到了脑后，他对自己这样过于自信，甚至自负，有些追悔莫及。
无奈和焦虑中，柳井正及时修正错误，放慢了看似扩张实则退步的脚步，在关键时刻，以减少优衣库店铺的数量为代价，全力保住自身发展的元气。
柳井正知道自己所犯的一个重大的错误，就是开店之前根本就没有做好前期的市场调查。一个实例是，日本店铺内曾经掀起一场购买消暑衬衫的风潮，但在伦敦却根本卖不动。谁也不知道为什么伦敦人会对这么凉快的衬衫不感兴趣。最后还是在一名普通店员的提醒下大家才意识到，伦敦的夏天根本就不像日本那般潮湿闷热，这里的天气甚至还会在不经意间来场及时雨，如此气候，防暑衬衫又怎么会好卖呢？
而且，服装设计师们也根本没有考虑到伦敦人和日本人身材比例上的不同。因为二者的身体构造不一样，原本是为日本人设计的服装被运到伦敦后，没有销售量是很正常的事情。
可笑的是，柳井正怀疑是不是由于伦敦人和日本人穿衣的喜好不同所致。为此，他们还在衣服的颜色和款式上大做了一番文章。结果是，这样的努力做得越多，最后所遭受的失败也就越大。
因为不知道消费者到底需要什么，所以打出来的广告完全没有重点。况且伦敦人在购物的时候总是很理性，优衣库的销量根本就不可能出现喜人的成绩。
为此，柳井正曾亲自到店里面同前来购物的顾客交谈，这才让他明白了所有问题的症结。
这也更加印证了他鼓励员工去从顾客身上找答案的理论是正确的。
因为在伦敦开店这件事情上始终找不到完美的平衡点，柳井正最后不得不承认这一次进攻的失败。柳井正第一次深刻醒悟到，廉价促销在伦敦被视为最不高明的经营策略，当地销售商几乎没有人会这么做。
这个教训是深刻的。柳井正并未放弃国际市场，他重整旗鼓，打算一切从零开始。
宏伟蓝图。
伦敦是个意外，柳井正不希望中国的市场也是个意外。
2001年8月，优衣库正式启动了挺进中国市场的计划。
最开始，他先在上海设立了子公司，但这家公司并不是由优衣库完全控制的，而是和当地的企业根据合作协议共同设立的，这也算是为了规避不必要的风险而为之的策略。一年后，优衣库在上海开设了两家新店铺。鉴于伦敦的店铺没有一家是赢利的，所以在上海店铺的经营上柳井正选择了最保守的方法，即等一家店铺完全赢利之后再去开设第二家店。
在中国开店，优衣库终于一扫伦敦经营失败的阴云。2003年一年，优衣库就增加了5家新店铺，加上之前在2002年底开的店，此时优衣库在中国已经有了8家稳赚不赔的店面了。
中国不同于英国，尽管上海也属于很发达的地区，但和伦敦相比依旧有着明显的差距。因为中国的国情问题，优衣库在开店的时候，很多媒体都问到了优衣库服装的价格究竟几何。以优衣库当下服装的价格，在日本还算亲民，如果照搬到中国就会显得稍微贵了一些。
柳井正和林诚最初的想法是，在中国卖的服装不妨把价格定得稍微低一些，使之更符合中国人的购买力。至于究竟应该把价格定在什么水平上，大家谁也拿不准主意。其实，和国外的名牌比起来，优衣库服装在中国贩卖的价格已经很低了。况且，优衣库在中国经营的休闲服装和在世界其他地区售卖的质量是完全一样的，同类型的商品在中国根本就找不到比其价格更低的商家。
在最初宣传时，大家提议先把着重点放在质量上。当时，中国还没有完整的休闲服装的概念。柳井正认为这样的做法等于是把休闲服装的概念成功地引入到中国市场，此时宣传的主打是质量，再以价格作为诱惑，应该会取得成功。
但中国人自有中国人的精明，他们是不需要其他人来帮助自己算这笔账的。当时，上海市一个普通家庭的平均月收入并不算太高，除了吃喝拉撒睡等必备的消费，能够再去买衣服的剩余资金已经不多了。优衣库的T恤售价相当于当时近百元人民币。这虽不算是高价，但也着实不是一笔小花销。如果五口之家每个人每月都买一件T恤的话，这根本就是无法让中国人接受的事情。
因而，买一件优衣库的“便宜”T恤衫，对中国人来说不是一个很好的选择。
柳井正也因为价格的问题开始担心中国人到底会不会来店里购物。中国经济正在迅猛发展，柳井正断定时间会改变当下的现状。但结果却等来了一场天灾。2003年，SARS（非典型性肺炎）疫情在中国全面爆发。人们在一夜之间谁都不上街了，柳井正的美好憧憬眼看着就要变成明日黄花。这可真正愁煞了这位“卖衣人”。
英国失败的教训太深刻了，一直到在中国遭遇SARS疫情时，柳井正还没有完全从英国失败的阴影中走出来。此时在中国又遇到了拦路虎，柳井正知道，想要卷土重来恐怕真的需要好长一段时日。
好在优衣库之前在上海打下了相对坚实的基础，不会因为一场意外而伤到筋骨。只要解决好商品的价格问题，在中国打开一片天地不会是太大的问题。
不管怎么说，在中国的尝试算是个好开端，未来也理所应当风光无限。
此时的优衣库，有着伦敦的惨痛失败和中国的稳健起步，柳井正产生了要拿下美国市场的念头。
当时，柳井正预计世界贸易组织有可能在2005年后撤销对纺织品的保护政策，这样一来所有的本土纺织品产业都会面临来自世界各地列强的冲击。尤其是发展中国家会因为这条政策而受到很大冲击，但这条消息对于优衣库来说绝对是利好的。
一旦保护政策取消后，柳井正就不用再为上缴高额关税而发愁了，其产品也就能以更低的价格进入国际市场。柳井正暗自庆幸，久违的光明真的就要到来了。
但同时，这也意味着优衣库将面临更大的挑战。
柳井正何尝不懂，全球化的趋势越来越明显，如果优衣库不主动出击的话，就只能沦落到被动挨打的份儿。日本的经济一直都不是很好，股市也处在熊市，人们更愿意把钱存到银行而不是拿出去消费。在如此残酷的情况下，许多企业都走到了破产的边缘，创新企业能够在商业上获得成功的可能性也越来越小。面对这样严峻的形式，优衣库如果再不寻求突破，只有死路一条。
此时，柳井正认为优衣库似乎也只有向国外走，才能有更大的发展空间。因而，国际化反倒成了柳井正唯一的选择。但休闲服装零售业本就起源于欧美，优衣库的经营模式又是偷师于欧美地区，想要在世界舞台上和自己的师傅们打擂台，绝对是一件非常冒险的事情。
但柳井正有信心自己有能力把国际化的事情做好，尽管有些事情并不是简单地靠能力大小就可以决定一切，如果优衣库国际化失败，柳井正知道自己就失去了所有。为了给自己留出一条后路，柳井正动起了要插足其他行业的想法。
世人都说，隔行如隔山。柳井正却认为自己已经完全准备好了。只要员工肯在自己的带领下去挑战，那就完全不用害怕失败。虽然这并不是轻而易举的事情，但即便到了最后一刻，也不能够放弃。
