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第44章 热炉定律—制度面前人人平等 (2)

正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属,必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像李离那样勇于承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导,将使管理事半功倍。

所谓无情管理,就是按规章制度严格管理,不讲情面。意思就是说,在制度面前人人平等,唯制度最大,唯制度最高,唯制度最铁。无情管理是一种具有冒险精神的管理方式,它既能使企业的规章制度得到有效的维护,又能使管理者获得大家的信服,从而万众一心,共谋企业的长远发展。

松下公司创始人松下幸之助就是一个有法必依、令出必行的人,因此,在他的严格管理下,公司的管理者都严格遵守纪律,绝不徇私舞弊,在公司内形成了一种严谨的工作作风。

松下公司曾开除过一个员工,尽管这个员工的工作能力非常强,各个方面的表现也都很优秀,但公司的人事部依然坚持了这个决定。

这个员工已经36岁了,为了获得这个工作机会,他将自己的年龄改小了一岁。而在招聘要求里,有一条规定是年龄不能超过 35岁。这件事后来还是被公司知道了。

人事部经理对这位员工说:“如果当初你肯坦诚地告诉公司你的实际情况,鉴于你的工作能力,我们会考虑破例录取的。但是,现在很遗憾,你已经触犯了公司的纪律,我们必须请你离开。”

规定不可以做的事就不要做,这是一个员工应该具备的基本素质,也许正因为能够严格地执行公司制度,松下公司才一步步取得了今天的成就和地位。下面是一件关于松下总裁本人因违反了纪律而受到严厉处分的事情。

二战后,日本的国内形势直接影响着企业的发展,同样,松下公司也面临着极大的困境。为了渡过难关,松下幸之助要求全体员工振作精神,不迟到,不请假。

此制度制定后不久,松下幸之助本人就迟到了,原因是他的司机晚接了他10分钟。他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由,给司机减薪处分。其直接主管、间接主管,也因监督不力受到处分,为此共处分了8个人。

松下幸之助认为对此事负最后责任的,是他自己管理不到位。于是他对自己实行了最重的处罚,扣发全月的薪金。此事深刻地教育了松下公司的员工,在日本企业界也引起了很大反响。

松下公司正是靠无情管理制度,才有了今天如此恢弘的气势和如此大的影响力。

正如英国克莱尔公司在新员工培训中说的那样:“制度就是高压线,它高高地悬在那里,只要你稍微注意一下,或者不故意去碰它的话,你就是一个遵守制度的人。看,遵守制度就是这么简单。”

企业要善于运用热炉定律,保证公司的规章制度得到不折不扣的遵守和执行;任何违反规章制度的人,都要受到惩罚,这是保证公司正常开展工作的前提。公司要想办法把遵守规章制度这一理念印在员工的心里,变成员工的自觉行动。只有这样,才能做到令行禁止,真正实现热炉定律。

没有过剩的企业,也没有落后的企业,而只有落后的管理。企业往往不缺制度和要求,缺的只是执行力。而要真正提高执行力,关键靠管理。管理没有下不为例,如果今天算了,明天还会重犯;如果小事算了,大事就会发生。因而,管理者要做到冰冷无情、铁面无私。管理要有“一刀切”的做法,要有“不讲理”的命令,要有“不变通”的要求,要做到“手下无情”。唯有这样,企业才能获得长足的发展。

只有活着的规章制度才有意义

孙子说:“故小敌之坚,大敌之擒也。”(《孙子兵法·谋攻第三》)在孙子看来,弱小的一方若死拼固守,那么就会成为强大敌人的俘虏。同样,企业在实施制度管理上,如果不能使制度与时俱进,也会像死守的弱兵一样,被强大的、勇于革新的企业打败。

有一位军官到炮兵部队视察士兵的训练情况,在操场上他发现了一个奇怪的现象:一个士兵站在大炮底下,一动也不动。军官走到他的面前,问:“你站在这干什么?”这位士兵敬了军礼后,大声地回答:“报告首长,这是我的岗位。”军官感到奇怪,没听说大炮底下要站个人,就又问:“谁命令你站在这里的”。士兵的回答是:“炮兵操练手册上就是这样规定的”。

原来,炮兵操练手册的内容没有与时俱进,其制定的规则还是遵循马拉大炮时代的规则。在那个年代,大炮都放在马车上,发炮时,士兵需要站在大炮底下死死地把住马车以便其不要滑行,防止马车在大炮的后坐力作用下发生位置改变,以增加下次瞄准的时间。

显然,这一规定已经不合时宜。这个故事体现了制度的缺陷。再好的规章制度也会从出台的那一天开始慢慢老化,因为一个组织和它的成员是随着时间的推移而不断发展变化的,规章制度只有适应这个变化,才能发挥好作用。因此,管理者必须时刻注意企业的规章制度,发现不切实际或不合情理的地方要及时纠正。可以这样说,一个好的规章制度,必然是不断修正、不断完善的。这样的规章制度才是活着的规章制度,而只有活着的规章制度才有意义。

2001年8月,清华同方在将产品打入西安的大学时,遇到了一个问题:所配的部分产品零件与当地的环境不匹配。而技术人员无法予以更换,因为公司有“不允许使用其他企业零部件”的规定。如需解决,还要向总部报告,总部又要花时间去评估和研究。这样一来,可能会耗费大量时间,遭到当地客户的埋怨。

这时,负责当地市场的一位公司副总当机立断,下令打破原有规定,用其他企业的零部件代替部分不匹配产品,问题很快得以解决。这位副总及时采取行动,表面看似乎是打破了制度的刚性,实际上是运用了灵活的管理手段,更好地维护了制度。

清华同方规定“不允许使用其他企业的零部件”,其目的是为了保证产品质量与服务质量,防止各地的售后服务部门用质量差的零部件损害顾客的利益。因此,这个制度的目的是为了保证产品质量,维护顾客利益。而以上案例中对制度的调整,更能有效确保目标的实现,管理上的灵活性与制度的刚性得到了完美的结合。

对于制度的刚性与管理的灵活性,管理者在企业管理中要注意以下两点:

一是制度应该让执行者有一定的自主权,使其能够按照制度的目标来处理某些例外情况,这也是管理的“例外原则”的精义所在。

二是要让制度的执行者对企业的理念有深刻的认识,能够灵活地处理例外情况。清华同方的那位副总对事件的处理,就充分体现了他对公司理念的认同,而不是死守条文、不知变通。

任何制度都是有条件的,因而管理者在实际操作中要懂得灵活运用。“近于义的守信,近于恭的守礼,遵守尺度又不失灵活度”,这就是《论语》告诉管理者制定与执行制度的基本原则。

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