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第13章 4月:执行到位,才能出业绩 (1)

第1周:明确执行的目标

员工执行力的两大误区

【课堂导读】

执行能力分为心态能力和技术能力,偏废任何一方面都会造成执行力的丧失。个人拥有的技能强弱,可以决定其工作态度的积极与否;个人的工作态度,又会影响其能力的发挥。要做有执行力的员工,就必须从这两个方面的培养入手,而能力的培养与态度的端正是不分先后和主次的。在当前企业中,员工执行力之所以成为企业的困扰,多是因为员工在执行任务的过程中走入误区。员工明确地认识到执行中的误区,才能有效避免执行失误,才能够出业绩。

【课堂精讲】

下面是员工容易走入的两大执行误区:

1.心态误区

1)自以为是。在执行过程中,认为上级的决策是不合理的,按自己的想法去改动,结果导致错误执行。

2)爱找借口和推卸责任。出了问题就怪团队、怪环境、怪条件差,习惯说“都是某某的错”、“客源不足,竞争对手太强了”这些辩解的话。

3)嘴巴尖,眼睛红。在上司面前说其他同事的坏话,在公众场合说公司的坏话,无视公司形象。见同事的奖金比自己高就心里不平衡,但从不检讨自己。

4)自命清高。摆架子,在客户面前死要面子,不愿意为客人做些提包倒水的小事。

这些心态误区会影响团队合作,激化内部矛盾,极大地削弱执行效率。

2.能力误区

执行者能力误区主要表现在以下三个方面:

1)不学习,不上进,能力倒退。不主动吸收新理念,安于现状,反对变革,成为执行的阻力。

2)把能力使错了方向。智商高,精力充沛,但把能力用在怎样晋升上,不但对团队无用,还会起坏的带头作用。

3)纵容“能力不够的人”。一是不想得罪人;另外就是怕手下的人能力过强,超过自己,所以就用能力只有自己50%的人。如此一来,执行力无疑就会大打折扣。

【课后总结】

懂得执行,才能做到执行到位。执行任务过程中避免执行多误区,才能收到良好的结果。

执行者要明确自己的职责

【课堂导读】

在一次奥运会的马拉松比赛中,众多选手已经完成了比赛。最后,一名叫艾克瓦里的运动员仍然坚持着,吃力地跑进了体育场。此时他的双腿已经沾满血污,但他没有放弃,仍然一瘸一拐地坚持到了终点。有人问他:“比赛早就结束了,你为什么还要跑到终点啊?这样做既不会给你们国家赢得积分,更不可能拿奖。”艾克瓦里这时已经累得说不出话来,但他仍然轻声地回答说:“我的国家送我来这里,不仅仅是叫我起跑的,而是派我来完成这场比赛的。”

【课堂精讲】

接受任务,意味着出成果。你是不是一名合格的执行者,就在于你是不是真正完成了任务,达到了目标,兑现了业绩,并且对你所做的负责。没有不需要结果的执行,也没有不需要承担责任的执行。明确你的职责,坚信自己的能力,你一定可以出色地完成任务,获得骄人的业绩。

作为执行者,一旦接受了任务,明确了分解的目标,唯一的职责便是完成这项任务,实现预期的业绩目标。在执行任务的过程中,会牵扯到很多部门和流程,但你的职责便是达到预期的目标,你所做的一切都是为了对任务的结果负责。明确了这一点就能有效地保证业绩。

【课后总结】

执行者要分配到合适的任务,并且要有明确的岗位职责,才能获得好的结果。

明确任务的目标与指令

【课堂导读】

沃尔金斯是美国西部的一个农场主,有一次,他因为中风而全身瘫痪。他的亲戚们都确信他已经没有希望恢复,于是,就把他搬到床上,让他一直躺着。虽然沃尔金斯的身体不能动,但他还是不时地在动脑筋。忽然,一个念头闪过他的脑海。

沃尔金斯把他的亲戚全都召集过来,要他们在他的农场里种植谷物。这些谷物可以用作猪的饲料,而猪被屠宰后,可以用来制作香肠。数年后,沃尔金斯的香肠被陈列在全国很多家商店出售,他和他的亲戚们都成了拥有巨额财富的富翁。

【课堂精讲】

沃尔金斯已经是一个全身瘫痪的残疾人,但他能领导亲戚获得财富,原因就在于他定下了一个明确目标,并且将目标付诸行动。他和他的亲戚们一起努力,共同实现了目标。如果没有目标,没有行动,沃尔金斯的亲戚们可能现在还是穷光蛋,沃尔金斯也不能实现自己的价值。

优秀的执行者先从明确的执行目标与指令开始。目标不明确,指令不清楚,就找不到执行的方向和切入点,导致行动的茫然和时间与精力的浪费。执行力需要一个明确的目标,只有明确目标后,团队和员工才有前进的方向;目标明确后,团队和员工才能在工作中形成合力,更好地表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。

【课后总结】

有明确的执行目标与指令,专心致志、不懈努力、集中力量达到目标,取得预期业绩,这才是优秀的执行者的表现。

建立执行标准

【课堂导读】

经理向某员工交代:“把这份资料拿去处理一下。”这位员工拿着资料离开后,把资料放在一边,忙自己的事情去了。等经理问起处理结果时,这位员工才想起来,经理交代的事压根还没处理。这就是因为缺乏执行的时间标准而导致执行力流失的典型情况,这样的执行效果可想而知。还有这种情况:一个只需要5分钟就能处理好的文件,却因为中间环节的耽搁需要好几天的时间才能完成。又比如文员打字的速度虽快,但打印的文件总是错字连篇、漏洞百出。工作中出现的这些问题,告诉我们执行需要标准。

【课堂精讲】

要完成执行目标需要有执行标准做保障,一套合理明确的执行标准不仅保证了执行结果,也保障了企业利益。

1.时间标准

执行首先需要时间方面的量化标准,应该规定任务从什么时候开始实施,在什么时间必须完成。任何工作都是如此,有了时间的标准,执行者才会有明确的开始和完成的概念,才能主动地掌握和控制执行的速度与节奏。

2.质量标准

质量标准就是要制定每一项工作完成的效果指标或合格指标,这是执行过程中的重中之重。任何工作都需要保质保量地完成,至少要达到规定的合格标准,才算是真正的完成。

3.流程标准

客户不会在意你提供的产品经过了怎样复杂的流程,他们只关心你提供产品的速度和产品的质量。因此,在保证质量的基础上,建立一个简单、优化的流程标准非常必要。很多企业为了减少不必要的中间环节,提高作业效率,往往根据项目的时间要求、质量目标等情况进行流程再造,设定一个标准的流程,在运作过程中不断优化,以达到有效贯彻执行的目的。

4.考核标准

执行有无成效,需要进行考核。明确质量标准并不能保证执行的成效,没有建立有效的考核标准,会导致针对执行成效的激励丧失。有效执行与无效执行得到的回报基本一样,这会打击有效执行者的积极性,也会导致执行质量标准的模糊。

因此,对于好的执行结果要表扬、奖励;未达标的结果要总结教训,找到原因,并追究责任。

【课后总结】

执行标准是保障执行的有力保证,执行标准既是执行者参考的依据,又是鞭策执行者的手段,同时还是管理者考核下属的依据。

量化执行目标

【课堂导读】

在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间,喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”,上面写着:

2002年12月29日,他给25英寸电视机前壳喷漆时,油漆的“额定用量”是11.87千克,而他的“实际用量”却是11.96千克,折合成金额,亏损6.75元,按10%兑现,当天他欠企业0.675元。

2003年1月5日,油漆的“额定用量”是18.78千克,而他的“实际用量”是13.91千克,到当年已经累计挣到了45.55元。

原来,这个“资源存折”类似于“银行存折”,也有“贷方”和“借方”。贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源;借方是员工,上面记录着员工在实际操作过程中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数,便是这个员工收入的盈亏数。

【课堂精讲】

案例中提到的方法简单明了,这样,员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标,确保资源得到有效利用,获得更好的业绩。

这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明,海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解,落实到每一个岗位、每一个人。

对目标进行细分使其更具可执行性,同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统和层次,让执行更具有可操作性。作为企业的员工,工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标作出哪些贡献。通过细分把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

【课后总结】

把具体目标定量化,将一个大的目标分解成数个小目标,明确到每个人身上,这样执行就能到位,也才能获得更好的结果。

第2周:分层执行,层层落实

高层执行:迫使员工进化

【课堂导读】

IBM一位高管说:“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:“非常感谢,我们知道你尽力了。”长此以往,对人的尊重就变成竞争的丧失,导致保守和封闭,战斗力渐渐消退。

当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后,这个企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结——不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”,致使“狼”变成“羊”,“羊”还是“羊”。这样下去,“羊”只会越来越多。1993年,郭士纳上任不到半年,就对IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号,一次就解雇了3.5万人。郭士纳解救IBM的政策正是恢复企业中的“生态链”。

9年后,2002年时,IBM的收入已经超过了800亿美元,公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则,使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”。

【课堂精讲】

强者生存,弱者淘汰,这是进化论的核心观点。一个企业领导者如果不去淘汰弱者,企业会变得越来越没有力量。

大企业之所以容易丧失战斗力,是由于很多弱者躲在其中。当弱者形成群体的时候,他们存在的唯一方式,就是想方设法为强者设置障碍,然后把强者踢出局。为什么像沃尔玛这样的企业,虽然规模庞大却依然充满活力呢?答案就在于公司的高层领导者奉行“强者淘汰弱者”的狼性哲学。

企业领导者必须迫使员工进化。高层管理以身作则并发挥作用促使员工进化,才能从总体上提高企业的执行力,企业才能获取更大的利益。

【课后总结】

高层领导者的使命就是优化企业内部资源,促使员工变强,营造一种不断竞争向上的内部氛围。

中层执行:聚焦目标

【课堂导读】

1933年,松下判断,家用电器大量使用小马达的时代即将到来,于是,他委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。中层接受任务后,开始对GE生产的小马达进行拆卸与研究。有一天,松下幸之助正好经过中层的实验室,看到中层这么工作,狠狠地批评了他一顿。

松下对中层说:“你是我最器重的研究人才,可是你的管理才能我实在不敢恭维!公司的规模已经相当大,研究项目日益增多,你即使每天干48小时,也完不成那么多的工作。作为研发部部长,你的主要职责就是造就10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,否则我为什么让你担任研发部部长呢?”

【课堂精讲】

企业战略专家姜汝祥博士说:“中层只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。”

假若我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,你可以做大气层,把太阳的光芒消耗掉,那纸还是纸。假若你做放大镜,把太阳光聚焦到纸上,那纸便可以被你点燃!

对于中层来讲,做放大镜,聚焦目标,首先要找准位置,把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置,才能把纸点燃。找准了位置,然后要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标,并且只能是一个目标。中层的任务,就是找准部门的目标,向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大,一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望,下层才有可能超越中层的期望。所以,超越期望的关键在中层。

【课后总结】

中层管理者需要聚焦的一个目标,就是完成部门的业绩。中层所行使的一切权力、所做的一切决策和安排都是为了这个目标,并且尽量超出高层的期望。

有效授权:让合适的人做合适的事

【课堂导读】

动物王国里,狮王派大象管理日常事务。大象每天勤勤恳恳,任何小事都不放过,就连猴子一天吃几根香蕉都要亲自审批。

但是大象精力有限,经常顾此失彼,惹得许多动物怨声载道。

“你这么管理不行!”狮王望着憔悴不堪的大象说。

狮王决定传授给大象一些管理经验。于是,它找来了豹子和野猪,当着大象的面给它们布置了任务,然后就和大象下起棋来。

“大王,”大象不安地问,“豹子和野猪能管好吗?”

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