主人回答道：“你为什么不把钱存到银行里，那样我回来也能拿到一些利息啊。你一分钱也没有赚到，所以我没有奖赏可以给你！”
这个仆人原以为自己会得到主人的奖赏，因为他没有丢失主人给的那20两银子。在他看来，他把任务完成得很好。至于能不能赚钱，那不在任务之内。但是他的主人却不这么认为，他只看谁带来的结果更好。
一个工作成果常常超出老板预期的员工，必然能得到老板的器重。而只满足于平庸结果的人，只会被放到无足轻重的位置。
复命，是一种积极主动的意识，是一种重视结果的责任，是一种不折不扣的落实力。一个真正具备复命精神的人，会有一种无往不胜的竞争力，一步一步从平凡走向成功。
罗文：复命的最佳典范
1898年，美西战争爆发，麦金利总统认为赢得这场战争的关键是和古巴起义军合作，必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道他所在的确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？
麦金利总统召见了美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校，问如何才能把信送给加西亚将军。瓦格纳上校推荐了一位年轻的军官——安德鲁·罗文中尉。他说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”一个小时之后，罗文来到瓦格纳上校跟前。“小伙子，”瓦格纳上校说，“你的任务是把这封信送给加西亚将军，他也许在古巴西部的什么地方……你只能独立计划并完成这项任务，它是你一个人的任务。”说完，瓦格纳上校和罗文握了握手，又强调说：“把信送给加西亚。”罗文一个字都没问就出发了，去寻找加西亚的踪迹。
当乘船去牙买加的时候，罗文尽量不和其他乘客谈话，人们给他起了一个善意的绰号“冷漠的人”。轮船进入古巴海域，这时战争已经爆发，他时刻遭遇被逮捕的危险。他曾经遇到蒙面人拦截，曾经与荷枪实弹的西班牙驱逐舰擦肩而过，曾经被海浪拍得摇摇晃晃，曾经在西班牙的大屠杀下溜走，险些和西班牙的骑兵相遇，曾经受到西班牙逃兵的威胁。但是，所有这些危险都没有动摇罗文的决心，都没有阻止他执行任务的脚步。为了国家的利益，为了军人的荣誉，他义无反顾！他只有一个信念：坚持，把信送给加西亚！最后罗文历尽险阻，终于潜入古巴岛。古巴的起义军给他派了几名当地的向导，几经周折，他终于把信交给了加西亚，并将加西亚的回复转达给了麦金利总统。
“把信送给加西亚”是广为流传的故事，无数的人把罗文当做心中的偶像和奋斗的目标。因为罗文身上体现出了一个下属、一个员工全部的智慧和精神。敬业、忠诚、自动自发、责任心和服从，这些构成了罗文至高无上的复命精神！罗文是复命的经典典范！
哈伯德先生在他的著作《致加西亚的信》中，这样写道：
关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口；如何在三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把信交给加西亚——这些细节都不是我想强调说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”或者“加西亚住在哪里？”“我怎么去找加西亚？”“如果加西亚不在怎么办？”“我去找加西亚有没有路费？”“我什么时间去啊？”“危不危险啊？”“有没有人会抓我？”
当瓦格纳上校交代完任务后，罗文一个字都没有问，立即动身出发了，并出色地完成了任务，为赢得美西战争、解放古巴作出了重要贡献，他也被授予了杰出军人勋章。
在现代的企业中，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠于职守，一种承诺，一种敬业、服从和荣誉的象征。你是否是像罗文一样的人物，你是否也能担当起那个送信人的角色，成功地完成送信的使命呢？
大多数人在接受一个任务时，通常总会问很多问题，罗文告诉我们：我们也许问得太多，做得太少了。接到任务后，自动自发去执行，并排除万难回来复命，是一名卓越人士行动力的高度体现，同时也是一种崇高责任意识和使命感的集中反映。罗文式的送信者，是高效执行的复命者。优秀的企业，永远需要罗文——千千万万个主动复命的送信者！不言而喻，一个企业拥有具有强烈复命意识的员工，将是最大的幸运！企业的昌盛，追溯到源头，必有一个内核在散发着力量，那就是植根于每个人心中的复命精神！
附录：员工复命的操作范本
通常，质量检验人员与生产人员在企业上演的是交警与出租车司机的故事，玩着猫捉老鼠的游戏。质量检验人员在企业里扮演着消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里，他们用复杂而又烦琐的工具和系统来分析、查找问题的原因，通过严格的奖惩、监督考核制度来对付出现质量问题的人或部门。
为什么质量检验人员与生产人员会出现这样的对立呢？为什么质量检验人员在一家企业里显得这么重要呢？
IBM前总裁郭士纳说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”德鲁克的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理只剩下了美丽的目标这个外壳。
根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走。
如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定实现。工作追踪主要包括下面几点：
——衡量工作进度及其结果。
——评估结果，并与工作目标进行比较。
——对下属的工作进行辅导。
——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因。
——采取必要的纠正措施，或者变更计划。
工作追踪中最经常出现的问题是管理者在工作追踪的时候，追踪的不是目标，而是下属的实现方式。有的管理者认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工。问他们这样做的理由，他们会说：“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，我从来没看见某某干什么。”
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续两个月，上司看到销售额没完成，就容易干涉，然后在旁边指导，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪该经理的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。
事实上，因为管理者的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能感觉到。这种只追踪形式而不管结果的行为，一方面造成工作追踪的片面性，另一方面也很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
因此，工作追踪应当以客观性的标准——工作成果为主，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
那么，一名优秀的管理者应该如何进行工作追踪呢？
第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在了达到目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训，或在资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作作出一个目标完成情况的评价。
工作追踪第一步：搜集信息
搜集信息主要有以下几种途径和方式：
1）建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度比较好，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制定严格的报告、报表制度。
2）定期召开会议。
3）现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键要细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪和评价时，要注意以下四个要点：
1）要定期追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦养成三天打鱼、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属的工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
2）分清工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
3）对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体方法的差异；有时候看上去业绩实现了，但目标实际上是偏离了。如果评价发现偏离目标，就要及时把它拉回来。
4）避免只作机械式的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。
工作追踪第三步：及时反馈
管理者必须定期将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：
1）知道自己表现的优劣所在。
2）寻找改善自己缺点的方法。
3）使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标完成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持的时间长了，大家就会发现，凡是偏离目标的事情是绝对不允许的，这就在企业内形成了一个基本的职业原则，既激励大家去完成任务，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
