ＴＣＬ曾经是中国彩电业的龙头，但是当李东生选择了走多元化的道路之后，它的利润大打折扣。3年的时间里，在花费了令人咋舌的6个亿作为前期投资之后，ＴＣＬ在信息产业上几乎“全军覆没”，2001年亏损达4000多万元，很多项目更是血本无归。
以TCL为例，中国企业的多元化历程与一场血泪斑斑的征战差不多。无数的企业在多元化的道路上败下阵来，又有更多的企业斗志昂扬地奔上去。这时，失败者的经验告诉我们：多元化是有前提条件的！
多元化战略就好像一个个性很鲜明的人，他的优势和缺憾都十分显著，优势让人喜欢，缺憾让人厌恶，所以，怎样趋利避害，将它的缺憾转化为优势就是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。
要解决这个问题，在决定进入多元化、采取多元化战略前，企业首先要注意自身的内在条件和外在条件。
内在条件包括以下但各方面：
1企业是否已培养了自己的核心竞争能力。
核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，是企业能否进行多元化经营的重要条件。企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。评价企业是否有核心竞争能力，主要看企业是否有核心的技术、是否有核心的管理能力。只要一个企业有了这两个方面的能力，就表明它已经在该行业具有了自己的核心竞争力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。
2内在条件还包括多元经营的行业应具有相关性。
行业的相关性可分有形关联和无形关联两种。有形关联的相关业务之间的价值活动能够共享。它是建立在共同的生产、技术、市场、渠道、信息、人才、采购等方面。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。因为主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，所以当企业多元化经营建立有形关联时，其在新行业容易站稳脚跟，成功的机会较大些。
3足够的资金。
企业进行多元化经营战略是需要资金的，财务结构必须稳健且具备了实施多元化战略所必需的剩余资产。企业考虑多元化经营前要具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中都无法充分利用才可以。另外，多元化经营需要大量资金，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
成功的多元化战略，还需要具备外部条件，外部条件主要是市场机会。
在做多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（比如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小时，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。
只有在正确评估内部条件和外部机会的基础上，紧密结合自身的核心竞争力，全面分析多元化经营的利弊，制订出详细的发展规划，企业的多元化之路才能成功。企业如果无视自身资源条件和环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。
【经验锦囊】
总经理在企业实施多元化发展战略之前，要客观考虑自身内外条件，既不能以单一产品打入市场久而不衰，也不能盲目多元化失去重心，偏移核心能力。
