决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效保护自己。很难想像，一个成功的企业主管会缺少这种能力。一个白手起家的企业主管，当初会缺少某些品质，可是如果缺乏做最佳决策的能力，要想在竞争中取得成功是不可能的。
快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……只有更好地平衡两者，才能成为最佳决策者。在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。总经理也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到制胜的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。
早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰·罗梭来访，向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为2.95万美元。其实，干式复印机的成本仅2400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了，当时，法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”
不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。
到了1960年，威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。
1960年，公司营业额就高达3300万美元，而市场占有率已达15％。五年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66％，超过了湿式复印机，到了1966年，营业额上升到5.3亿美元。塞洛克斯公司也被美国(财富)杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列。
威尔逊的成功在于他的借力打力的策略，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击、大胆决策的表现，这是他决策的重大成果。值得那些老是打“软牌”、打“错牌”的总经理深思！
正如美国著名管理学家彼特·凯金所说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”。果断决策时建立在正确的基础之上的，建立在对事实真相准确把握的基础之上的。先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地帮你科学决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。
可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢(是市场因素还是经营管理因素)——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。
通常情况下，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，总经理就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
1立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
2排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
3外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
4在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。5与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
6进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
7召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。
【经验锦囊】
重拳出击、大胆决策是总经理打出的一张有力网牌，而在出击之前一定要准确把握事实的真相。
