1可以认识哪些战略组容易进入，哪些战略组难于进入。小公司容易进入需要极少投资的战略组，如进入像百色那样的小型方便连锁店。而一家强有力的公司，有能力进入更困难和更具有竞争性的战略组。如上海家化这样的大公司，投资4 000万元进入中药制成品行业。
2可以认识到如果进入一些力量强大、竞争激烈的战略组，一家公司就必须创立更大的优势才能取得成功。
3可以认识到虽然在同一个战略竞争组里，竞争是十分激烈的，但在不同的战略组之间也存在着竞争。原因是：在不同战略组里的消费者可能具有重叠现象，消费者也可能认为在不同战略组里的公司的经营战略差别不大，或者有的公司已经改变了它的经营战略，进入了新的战略组。
判定竞争对手的目标
确认主要竞争者及其策略之后，接着我们要问：每一个竞争者在市场上寻求什么？竞争者各种行为的背后所隐藏的动机是什么？
一个有用的前提假设是：竞争者在努力追求利润最大化。即使如此，但仍有一些差异，究竟竞争者所追求的是短期利润还是长期利润。此外，有些企业的做法是追求“满意的”利润，而非“最大的”利润。它们已设定了利润目标，而只要能达成便感满意，即使其他策略的执行可以产生更多的利润。
另一项假设前提是：每一个竞争者由不同权数的目标组合。我们所需要去了解的是，目前在获利力、市场占有率成长、现金流量、技术领导地位、服务领导地位等方面，竞争者所赋予各项目标的相对权数是多少。了解竞争者目标权数的组合后，我们便可知道竞争者是否满意其目前的财务状况，它会对各种不同的竞争攻击类型做出反应等。例如，一个以成本领导地位为主的企业，对于其他竞争者制造技术的突破，往往比遭受广告竞争，更令它难以忍受。
日本公司与美国公司对于竞争者所追求的目标的看法，有很大的差异。美国公司通常追求短期利润最大化的目标，原因是其当前的经营业绩深受股东们的重视，一旦业绩不佳，股东失去信心，势必抛出持有的股票，会使公司的资金成本上升。相反的，日本厂商大都以扩大市场占有率为其目标。它们必须在此资源短缺的国家，提供1亿人口的就业机会。日本公司对利润目标的要求不高，因为大部分的资金来自银行，而银行收取正常的利息费用并非是高风险的高报酬。就此而言，日本厂商的资金成本要比美国厂商的资金成本低，因此日本厂商可要求较长期的资金回收时间。上述这些结果，造成了日本厂商可以制定较低的价格，并且对建立与渗透市场更有信心。于是，满意于较低利润目标的竞争者，将比对手更有竞争优势。
竞争者的目标形成受到很多因素的影响，包括公司规模、公司历史、目前的管理方式以及经济状况等。如果竞争者是某家大型公司的分公司或事业部，则我们必须先研究它存在的目标是要追求增长，或增加现金，或者只是母公司转嫁利润的避税工具而已。如果这个事业单位不是母公司企业的重心，那么，我们便可以大胆地向前挑战。通常认为，最差劲的竞争者是攻击对手为一个单独或主要事业单位，并是全球性的事业。此外，公司尚要密切监视竞争者的扩张计划。
了解竞争对手的核心竞争力
取得合作成功的重要一点就是了解对手的核心竞争力。合作具有核心竞争力的伙伴，其优点能弥补你的弱点，这确实是伙伴经营关系的实质。联盟要取得成功，一个伙伴的竞争优势就必须弥补另一个伙伴的弱点。以这种方式建立伙伴关系能让你更好地提供产品和服务，让你的产品和服务包含更多的价值，从而超越其他的竞争对手。
首先，研究每一个对手的核心竞争力是什么，然后衡量出核心竞争力的价值和独特之处。要将核心竞争力和只是做得很好的事情区分开来。“你做得很好的事情”可能只是一种活动，若把它从公司的框架中抽出的话，不会对经营有实质性的影响。相反，若是从公司机构中去除某一种活动会引起破坏性的后果，那么这就是公司的核心竞争力。
其次，如果竞争对手有联盟伙伴，同时也要了解对手的伙伴的核心竞争力。了解企业所在行业中别人都在做些什么是很有意义的。
询问你的供应商是发现对方核心竞争力的一个方法。它们可能也是你的竞争对手的供应商。通过各种形式调查竞争对手——实地察看它们的营业地点，打电话向它们咨询，或者答复它们的宣传邮件。要一直问自己：“为什么有些人会从他那里买东西呢？”
调查客户，看看他们喜欢竞争对手的哪一点。然后，分析竞争对手哪些方面做得不对哪些方面做得对。
当你认识到了你的竞争对手哪些方面做得很好，或者比你要好许多，那你就可以确定和哪些对手合作以获取新技巧、技术或能力，让自己变得更有竞争力。
预测竞争对手的下一轮行动
这是竞争对手分析中最难也是最有用的一关。具体研究一家公司的战略意图，监测其在市场上的表现，确定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公司下一步行动的线索。一家公司继续实施当前战略的可能性取决于该公司当前的业绩表现，以及继续实施当前战略的前景。对这两项持满意态度的竞争对手很可能继续实施当前的战略，不过，可能会作一些细微的调整。屡遭挫败的竞争对手由于其业绩表现很差，所以它们会推出新的战略行动(不管是进攻性的还是防御性的)。积极进取的竞争对手有着雄心勃勃的战略意图，有着强大的实力，很可能会追求新兴的市场机会，很可能会充分利用和“盘剥”弱一点的竞争对手。
由于公司的管理者对公司的经营和运作一般是以其对自己行业的假设和其对公司所处形势的看法为基础的，所以要深刻地洞察竞争对手的管理者的战略思想。可以从他们对以下一些问题所发表的公开观点中获得信息：行业的发展趋势，行业取得成功所必须采取的措施；还可以从他们对公司形势所持的观点中获得信息；可以从各种对他们现在的所作所为的“小道消息”中获得信息；可以从他们过去的行动和领导风格中获得信息。另一个需要考虑的问题是一个竞争对手是否有做出重大战略变动的灵活度。
如果管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，它们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及。
要做到成功地预测竞争对手的下一步行动，管理者必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维方式有一个良好的感觉，对其当前的战略选择有一个良好的感觉。对信息的审查工作是很有必要的，也是一项费时的乏味差事，因为信息不仅来源很多而且很零碎。但是，对竞争对手进行很好的侦察从而预测出它们的下一步行动能够使公司的管理者组织有效的反应措施，并有助于确定可能成为合作伙伴的对手。
了解竞争对手做捷径
1互联网上了解对手
随着越来越多的企业开始网上营销和促销活动，因特网使搜集情报工作变得更为方便，更富成本效益。以下是一些在因特网上获取竞争对手商业情报的常用方式和渠道：
1）新闻发布稿。在竞争对手的网站上通常都有丰富的信息，首先值得一读的是其新闻发布稿。一般企业的新闻发布稿内容详尽、丰富，若能接触到原始材料，会有助于你从中收集“可操作性的情报”，从而得出可靠结论。当然你也可以在公共新闻媒体上读到一些报道，但由于报道篇幅有限，有些细节通常无法见诸报端。
2）网上购物中心。某出口企业共有34家竞争对手，它想尽可能了解其中的5家。网上的消费者“购物中心”便是了解对手产品技术规格、产品动态、价格优惠条件的好“场所”。
因特网上载有多数上市公司的大量资料，这是因特网最能发挥其作用的地方。利用搜索引擎或因特网购物中心，借助企业网站你可以轻松获得有关企业的最新数据。
2展览会上研究竞争对手
展览会的独特之处不仅在于外商会来找你，而且你的竞争对手就在过道对面。这是搜集竞争对手第一手材料的绝好机会。要像侦探一样，花时间走遍展会的每个角落。
带个相机和记事本，尽可能多地收集信息。调查竞争对手，对比自己的产品、销售人员、展品、宣传资料、顾客评价和展会前的营销策略及其在实施效果方面的差距。
当然，在展会上要想直接了解竞争对手的价格是不那么容易的，因为任何人对价格都非常敏感。但是，通过它们的客户（也可能是你自己的客户）来了解竞争对手的信息情报是非常有效的策略。如在广交会上，当你与外商讨价还价时，外商惯用的伎俩就是说，哪家公司报的价比你低得多，其实这正好是你顺藤摸瓜的时候。
3其他方式搜集更多信息
在出口销售工作中，快、准、全的信息情报是争取商机或订单的最有力保证。你报出任何一个价格时，都在有意或无意地利用自己积累的信息情报来做决策。但是，当今的国际贸易更要求你有意识、有组织地进行情报采集。
在实际业务工作中，可通过信息系统获得二手信息；还可通过与竞争对手、供应商和客户直接交谈，获取第一手情报；另外，通过人际网络，与出口销售人员、研究开发人员直接进行交流等也能采集到很有价值的情报。之后，再对得来的数据和信息进行分析。
对竞争对手的对策
在明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，企业就可决定自己的对策：进攻谁，回避谁，与谁合作。
1对于比自己强大的竞争对手
比自己强大的竞争对手，有些可能是享有盛誉、地位稳固的行业领导者，如果将其定为进攻目标，无异于以卵击石，还不如主动与其合作，站在巨人的肩上攀登高峰，就可以避开其他比自己强大的对手的攻击，专心打造自己的竞争优势。青岛啤酒公司就是这样做的。
