人们或组织之所以愿意结成合作伙伴关系，是因为他们理解合作的价值，明白这是一个好的方法。合作双方需要知道合作是什么、不是什么。你们的责任和义务体现在各个方面，不要总是以为你的合作伙伴是为你的最佳利益考虑，你和你的伙伴都是人——所以，你们都容易动摇，而并非总是按照对方的最佳利益行事。
3做一个积极的倾听者
要真正地与伙伴心心相通，积极地倾听是一个很重要的技巧。这有助于你了解你必须去做什么，什么时候你的伙伴没有及时履行对你的义务等。双方都保持警觉才能达到双赢的目的。
4理解和关注是什么在促进伙伴的业务发展
因为成功的伙伴关系是双方都在一起合作的，所以你必须不断地为此做出贡献。就像你必须在银行中有存款才能要求提款一样，伙伴关系也是如此。你为伙伴增加价值的惟一途径是要清楚你的伙伴，就个人和专业而言，认为什么是有价值的。否则你做了努力，使用了资源，花费了金钱，但是却没有创造价值。
5接受并回应别人的反馈意见
只有当双方都愿意接受劝告时，你们的事业才可能向前发展，并从中受益。没有人能通晓一切，如果真能通晓一切，那就没有合作的必要了。我们不是在吹毛求疵，我们真正需要的是双方开诚布公地交流。
6灵活变通
你要灵活机动，特别是当事情或环境并不像原来想像的那样发展时就更该如此。当前方的道路被冲毁时，如果你不能改变你的方向，那你很可能就会掉进河里，只能无助地等待别人的救援。我们十分需要灵活办事的能力，因为事情并不完全按我们所预想的那样发展。
7你必须让人信赖，行事正直，尊重每一个人
正如人们在结婚以后都不会改变那样，很自然地我们在确定合作伙伴之前，一定要看看对方是否有这些品质。
8寻找双赢的战略安排和解决之道
伙伴关系并非一种零和关系，相反，伙伴关系通过协作来发挥一种协力优势。为了联盟的利益，你的公司必须成功。同样地，你的伙伴也必须成功。双赢是我们继续维持伙伴关系的动力。这种关系维持得越久，合作的利益就越明显越强烈。
9要清楚合作是一种相互依赖的关系
合作不是完全的依赖或完全的独立。你们的利益圈子相互重叠，这促使你们建立一个极其成功的伙伴关系。重叠部分是对你们双方都有价值的部分。重叠得越大，价值也就越大。重叠部分也是你们相互依赖的部分。携手并进、相互促进正是建立合作伙伴关系的最大收益之一。
10做好融合工作
如果别的事情都很到位，但是大家在一起没能很好地融合，那么合作的成功也会受到限制。很自然，你会寻找一个你喜欢的人或组织来合作，并在工作中相互配合。
与可能的合作伙伴沟通
很多公司都会宴请将来的伙伴，但就是没有真诚的交谈。为选择一个良好的伙伴你，必须了解对方的组织结构和心理世界。是什么事情让对方伙伴夜不能寐？他在关心什么？对方上司谁支持联盟，谁反对联盟？向你的伙伴提出问题的最佳方式是什么？你能把握时机吗？
当你与对方公司的人员第一次谈论业务时，应首先交换你们的观点。讨论一下合作的性质，为什么彼此是最佳选择，你们各自的目标是什么？为什么这些目标对你们公司来说很重要？谈论的内容也包括关键的人物、有利因素和制约因素，如何完成工作，以及早期需要注意的其他事项。开始阶段的任务并不是确定具体细节，而是取得共识，融洽关系。
公司内的很多事情会影响合作方的态度。例如，你们近期的并购分散了人们的注意力，或者需要更多的时间来解决内部的分歧。不管是什么原因，公司内的任何耽搁、冲突或犹豫都会挫伤合作方的积极性，令他怀疑你兴趣不大或另有所图。为了不让这种感觉影响合作，从早期的商议开始，你与合作方就应经常交流各自的情况。
你无法知道对方对自己公司运行情况描述的准确性，只有坦率的讨论才可帮你知道什么是真实的。而且，幻想对方会因你而改变企业的文化是不明智的。想想调整自己企业文化的挑战，你就明白了。
你还要与可能的伙伴讨论将来如何解决矛盾冲突。最好的方法是充分参与，认识到问题的核心。
在很多问题上有不同观点，是合作中很常见的事。对存在的问题解决得越好，你与伙伴就合作得越好，联盟的成果就越显著。这里，合作者之间的深入了解是解决问题的关键。
商谈的早期应列出合作之前必须解决的问题，包括两个公司中阻碍合作的因素。坦率地探讨这些问题，并确保每个人都重视它们。首先应解决较容易的问题，以培养信任，并有助于发现更困难的问题。而且，人们在相互了解之后，困难的问题也变得容易了。
两个包裹递送公司为寻求合作召开会议，在两公司的代表讨论问题时，一位与会者提出了诚信原则。他说，他们曾经达成继续寻求合作的共识，而他的公司却于几个月前决定放弃对方。此后不久，他的公司得知，对方却还在为合作而努力。
出现这种事情真是尴尬，当事方应做出道歉。那位与会者解释说，内部联络中断这种情况并不罕见。他补充说，他的公司在合作问题上应吸取教训。为避免误会的再次发生，与会者们认为应相互之间保持联系，至少在私下沟通各自公司的动向。
健康的联盟需要这种小组会议和私下会谈。具体时间取决于你要解决的问题。小组会议一般说来是交换认识和取得一致的最好方式。在成功的合作中，私下场合有很多个人之间的交流。
为达成共识，开始时交流的步子应放慢一些，观察对方的反应，在他们敞开胸怀时，你也就可以畅所欲言了。从你的言行上，应表现出对他们所传递的信息的关注。创造出一种平等交流的气氛，不能让一方有防不胜防的感觉。当Canon和HP决定开发新领域时，“开始时我们交流不多，但逐渐地我们认识到应相互信任，最后无所不谈。”惠普的Hammond回忆说。
在合作的协商和执行过程中，面对面的交谈是很重要的。虽然电视、电话、电子邮件的联系方式比召开会议更节省时间，但这种长距离的交谈缺少了人际交往的丰富内容。当有了麻烦时，这种长距离的交谈容易产生误会，增添乱子。为深化感情，“人与人之间当面的交流是有益的，”微软业务生产部高级副总裁Bob Muglia这样说。
成功合作的三个构成要素
究竟什么因素造就成功的伙伴关系？
每一个伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有它们，伙伴关系不可能顺利展开。
贡献——贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。
亲密——成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密地结合在旧式的买方—卖方模式中是无法想像的。
远景——仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的描述。
1贡献
贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。借助重新思考彼此合作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等，伙伴关系打开了这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，它提供了更高层次的贡献——让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单地说，伙伴关系是让贡献最大化的利器。
成功的合作伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：
1）伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变。和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。
开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如“我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品”之类），而是截然不同的东西。当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开发了一个新的生产力之源。
双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。
2）更公平地分享所增加的总合利润。当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时，总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块，接受这种成本）。
然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中谋求更多的同时，面临的是一场危险的赌注。如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支费用了，他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钱。例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。
相反的，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而不是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。一场零和游戏在伙伴关系中，如果执行得当，两者之间的对抗性就可以减少，而成为一种共享的双赢局面。双方最终都能吃到更大的饼。
3）互相的竞争优势在传统的销售关系中，供应商不时有被竞争对手取而代之的危机。竞争对手能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖关系通常充满变化且不堪一击。相反的，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。
简单地说，透过伙伴关系，你为对方创造贡献的能力带给你具有竞争力的坚实利益。同样的，对方也从这种伙伴关系中获得竞争优势。
2亲密
成功的伙伴关系会超越商业交易，进入一种刺激且富有戏剧性的亲密境界。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望借此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。
有时这种亲密还带些幽默性。如两家企业组成了一个联合开发小组，其成员互相约定在整个案子完满结束前都不刮胡子。还有个派驻在伙伴公司内的工作人员，在某次与伙伴员工共用晚餐时，提及他必须回母公司办公室处理些公务，结果对方惊讶地问：“你的母公司？”这3年来他每天与这位伙伴员工朝夕相处，对方竟浑然不知他并非本公司的员工。
在上述这些公司中所看到的现象，显然不是从销售一词推论出来的，也不仅只是组织间彼此合作方式的改变而已。这是一种全新的，我们称之为“亲密”的关系，也是伙伴之间共同合作所不可或缺的一项要素。
