非结构化面谈对预测应聘者的真实工作能力非常不利。它通常都是一些结构松散的聊天话题，面谈成了一种气氛友好的闲扯，双方都会高兴地离去。如果因此而选了一个只会夸夸其谈的人，最惨重的代价常常是无形的，企业会失去一次次发展与壮大的机遇。
人才流失与调控
人才是一切财富中最宝贵的财富，人才是世界所有资源中最有决定意义的资本。市场竞争中自始至终起决定因素的是具有一定智慧和才能的人。而企业人才流失的根本原因是企业在用人方面存在着缺陷。
人才流失的原因分析
企业本身和员工自身都有诸多因素会造成员工流失。
企业的财务状况不好
作为企业的员工，可以通过企业向股东所做的财务报告来了解企业财务状况；员工之间对企业的发展前景也会有许多传闻；还可以通过传媒对自己企业的报道等渠道了解情况。如果企业财务状况不好，企业对员工就会失去吸引力，因为员工留在企业的最基本动因，是该企业具有良好的经济状况。
企业得不到员工的支持
员工不支持企业的表现是员工没有全身心投入自己的工作，而且员工流动量很大。
企业效益不佳，有被兼并的可能
企业管理人员特别关心的是可能出现的企业被兼并的消息。因为兼并对于企业的行政管理人员来说是最不好的消息，他们可能会在被兼并的企业中被解雇，因此提前选择自动辞职，造成人才流失。
企业缺少对员工的激励
企业缺少对员工的适当激励，造成员工的精神状态不佳，感觉企业中的人际关系不良，从而选择离开。
企业规模较小，扩张能力不够
许多员工心中都有很多疑问，如：企业是否有比较大的研究和开发部门，企业的生产线是否在扩大，企业是否有专门观察市场变化的机构，企业的销售能力如何，企业有没有实施变革的能力和决心等。这些疑问都会对员工形成一定的推力。
企业缺少防止人才外流的有效措施
企业缺少防止人才外流的有效措施表现在：
平时没有及时有效地进行防范，等到人才已跳离企业才后悔莫及。
企业对留住人才除了加薪外，缺少有效的手段，没有了解外流人员的真正原因，不能对症下药。
经理做事太绝，说话太死。
用高压手段硬留人才，最终闹得鸡飞蛋打，不利于问题的解决。
对“跳槽”的人员没有提供良好的发展条件，没有为他们解决一些长期的、具体的困难。
员工与上级管理人员的关系不牢固
如果员工由于种种原因与企业的实权人物没有良好的关系，或者他感觉自己在本部门中对大多数的重要决策都是最后才知道的，或者他感觉不到企业中的实权人物对自己的赏识，就很可能会选择离开。
员工没有得到应有的培训
得不到应有的培训会使员工会认为企业无意提拔自己，或者无意让自己更好地完成任务，从而萌生去意。
员工的付出没有得到相应的回报
员工一直或者长久没有得到提升；员工感觉到自己对上级管理人员构成了威胁；员工的成果被上级管理人员据为己有；员工由于受到其他竞争者的排挤而退出企业。
员工意见得不到及时反馈
意见无法向上传达或即使建议和意见被采纳，员工也得不到任何鼓励，这就会给员工造成很大的伤害，从而萌生去意。
员工受到排斥
员工可能因为不赞成企业的行动或行为准则而被孤立或排斥，员工感到压抑或歧视而离开企业。
人才流失现象诊断
面临高流失率的企业，情况十分复杂，原因多种多样。解决不同企业员工高流失问题的最重要的办法只有一个，就是对自己企业的人力资源管理进行仔细诊断，并结合具体的企业环境，对员工流失的具体原因和后果采取相应的措施。只有这样，才能降低员工的流失率。
在对员工流失的管理工作中应诊断以下问题：
管理人员是否建立了一种积极的工作环境？
管理人员有没有进行促进下属获得工作成就的工作？
管理人员有没有建立合理的奖励机制？
管理人员在有效的管理角色学习和新员工社会化方面接受过培训吗？
管理人员是否积极地参与员工的培训和职业生涯发展工作？
企业对管理人员是否提供了完成上述工作的相关培训，对于完成工作的管理人员有没有相应的奖励机制？
有效地管理员工流失，需要对整个企业人力资源管理过程的每个环节进行诊断。由于员工流失的原因和后果都是多方面的，没有一个单一的政策、实践或过程能够独善其功地完成对员工流动的管理和控制，这就要求企业管理人员及时发现问题和采取措施。
防止人才流失的五大要诀
管理者要想防止人才流失，应该进行以下几个方面努力：
不计前嫌，以宽容博得员工的信赖
作为一个管理人员必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对员工要学会宽容。
感情投资，以关爱同员工增进感情
卓越的管理人员应善于进行感情投资。管理人员要想让员工听从指挥，树立威信，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。
管理人员与员工之间存在着一种互相影响和制约的机制。这一机制说明感情投资是双向的。它不仅要求员工对管理人员进行有效的感情投资，更偏重要求管理人员对员工进行感情投资。只有通过感情投资，管理人员才能让员工感受到重视和关爱，因而愿意尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
物质激励，以待遇满足员工的物质需求
物质激励作为超额劳动的报酬，能起到激励员工从事超额劳动的积极作用。在实际操作中应注意三点：一是必须信守诺言，不能失信于员工；二是使物质待遇的增长与企业的发展紧密相联；三是不能搞平均主义。
精神激励，以赞扬为员工树立成就感
表扬不仅表明了管理人员对员工的肯定和赏识，还表明管理人员很关注员工的事情，对员工的一言一行都很关心。
公平公正，以提升肯定员工的工作成绩
管理人员要想确保人选合适，在提升前首先要做最周详的考虑；其次，提升还应讲求原则。应提升那些工作业绩好的员工，而不能凭个人的喜好滥用权力。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
科学合理地用人——防止人才流失之本
随着知识经济的来临，企业之间的竞争已从资金和产品的竞争转变为人才之争。适于时代发展的高素质人力资源已逐渐成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。企业的土地、设备和流动资本，实质上都是静态资产。它们不能主动创造价值，只有在人的行为下，用于投资才能增值。人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且是惟一“动态的资产”。人力资源的特点之一就在于它的流动性，企业的用人不当，将直接导致人才流失。完善的用人制度，良好的激励机制可以避免发生人力危机。管理人员要防止人才流失，必须科学合理地用人。
企业用人之道
在使用人才过程中，若出现用人不当，会严重损害员工积极性，不仅会给企业带来损失，还会造成员工流失。正确的用人之道包括以下八个方面：
1新旧员工并用
许多企业通过不断招聘新的人员来弥补人才流失的空缺。企业不断招聘新员工是必要的，这样可以不断补充新鲜的血液，但不要仅仅寄希望于新人。招聘新员工存在三个问题，一是通过人才市场找到企业需要的优秀人才越来越难；二是招聘的新员工必须经过一段时间的培训和熟悉工作的过程，增加了企业的管理成本；三是企业要面临一定的风险。
因此，企业有必要改换思路，做到新旧员工并用。对于企业人力资源的管理应从一味地招聘新人转到如何更多地留住并培养现有员工，特别是优秀员工。
2创造良好的环境
企业人力资源管理需要关注的是目前是否留住了未来需要的人才，留下的员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献。企业的每一个员工所获得的都是一份深具挑战性的事业。为员工提供好的成长环境，给人才施展才能搭建舞台，让人才找到自己的“位置”，将员工的个人发展和企业发展统一起来，企业应当力争让每一个员工充分发挥自己的最大潜能。
3抓住用人时机
每一个人，都会有自己一生的辉煌时期。人才之所以能发出光彩，与管理者对他的起用是分不开的。也就是说员工的辉煌是管理人员和人才共同造就的。抓住用人时机，应注意把握两个基本条件：
首先，起用的时期。只有把握好起用的时期，人才才能为企业做出巨大的贡献。起用的时期应该是人才一生中才华最出色、精力最充沛的时期，也正是能够最充分地使用人才的时期。
其次，起用的时机。只有在人才把自己的成长与企业的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。起用的时机应是最能激励人才成长、进步的时期，在这样的时候，管理者就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。
4安排合适的位置
要想合理使用人才，就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。并保证人才的等级和职位的等级相适应，在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，为各类人才筑起他事业扬帆运行的码头。
5扬长避短。
“金无足赤，人无完人”，每一个人才都有其长处和短处。究竟怎样才能扬其长，避其短呢？这正是扬长避短要分析的内容。说到底，这就是一个用人的艺术问题。
6给予相应的待遇
为了能发挥人才的积极性，创造更大的价值，更有利于企业的发展，必须给予人才较高的地位、优厚的待遇。
7用其所愿
用其所愿指在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这要求管理人员充分尊重每个员工的选择权，并且热情鼓励员工“自荐”，在使用过程中要授予职权，用人不疑；尽量满足人才在成长和目标选择方面的正当要求，努力提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动其进入最佳心理状况，尽快成才。这样处理比违背其意愿、单纯靠运用行政手段，强迫其去从事某项工作，会获得更好的人才效益和社会效益。
8充分授权
就是用人专一，不肯动摇，包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。授权最忌处处制约，事事遥控，使员工有职无权。如果对人既要任用，又存疑惧，收收放放，且用且疑，那么被用的人也只能是犹犹豫豫，战战兢兢，缩手缩脚，无所事事。作为一个管理者，对于自己选好的下属，就要给以充分的信任和支持，为他们提供必要的工作条件，即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样，被用的人才能背后有靠，手中有权，放手大胆地施展自己的才华。一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是留住人才的上佳手段。
企业用人原则
科学合理地用人是防止人才流失之本。科学合理地用人必须遵循以下四个原则：
1等级原则
等级原则就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据等级原则广开通向人才之道，并在这些不同的通道上设不同的等级。同时，按照不同行业的不同等级，授予不同的职权，赋予不同的荣誉，给予不同的利益，使员工的职、权和利基本与其等级相符合。如果不分等级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小才大用，就是大材小用，甚至正材歪用，造成人才资源的浪费。
2动力原则
动力原则是指管理者采取肯定和奖励成绩，提出更大期望的方式，引起员工心理上的兴奋，产生新的动力的原则。在现代的用人策略中，动力原则越来越成为重要的手段。
3最佳组合原则
在现代社会里，许多工作需要多种知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构。事实证明，如果各种人员搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。如果各种人员搭配得好，就会产生最佳效能，造成新的力量，这种力量和分散的一个个力量的总和有本质的区别。每一个人都有自己的性格、脾气，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济，产生最佳效能呢？惟一的办法就是用最佳组合原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。最佳组合原则体现在用人的多个方面，如“专业最佳组合”，“知识最佳组合”，“个性最佳组合”，“年龄最佳组合”，长短相配，以长济短，形成多种具有最佳组合效应的人才结构，才能调动员工的积极性和创造性。
