其实，有些企业哪怕没有特别的知识产权或科学技术，一样可以依赖利润乘数模式获得成功，因为复制的形式是多样化的，可以在内容上复制，也可以在形式上推陈出新。相同一样产品，只要尝试着跟其他产品结合起来，便是新的产品，便是新的复制。这样的复制难道不也是走向成功的潜在途径吗？
物质难以复制，思想却可以移植。对于利润乘数模式，企业的管理者大可不必拘泥于动画或知识产权等一个行业、一个领域，而要学会开拓思想，懂得举一反三，把这种巧妙的生产经营模式“复制”在本行业、本企业当中去。只要你具备了这种思想，你就会惊奇地发现：原来，成功也是可以复制的！
“供应链金融”模式
危机之下，现金为王，既然经济危机使得企业融资困难，那么企业又有什么高招呢？除了比较常见的减少投资、回收资金等方式之外，企业还有一条路可以走，那就是“供应链金融”模式。
“供应链金融”，简单来说就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，有些金融机构也称之为“1+N”模式。
一般来说，一个特定商品的供应链从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体。在这个供应链中，竞争力较强、规模较大的核心企业因其强势地位，往往在交货、价格、账期等贸易条件方面对上下游配套企业要求苛刻，从而给这些企业造成了巨大的压力。而上下游配套企业大多是中小企业，难以从银行融资，最后造成资金链十分紧张，整个供应链出现失衡。
针对这种弊病，“供应链金融”模式从整个供应链中寻找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。
近年来，产业经济的发展已经从企业与企业的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争。在“产—供—销”供应链各企业从竞争走向竞合过程中，亟须银行提升贸易融资服务水准。应当说，“供应链金融”模式很好地顺应了产业竞争升级为供应链协作竞争的态势。
在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，中小企业还由此赢得了更多的商机。这种融资模式跳出了单个企业的传统局限，站在产业供应链的全局和高度，切合产业经济，提供金融服务，既规避了中小企业融资中长期以来存在的困扰，又延伸了银行的纵深服务，在解决企业特别是贸易型中小企业融资难题上可谓独树一帜。
行业是所有相关企业的行业，经济危机也是所有企业的危机，实力相对雄厚的企业如果坐视其他企业在经济危机的冲击下走向灭亡，那么自己最终也将受到损害——当没人为你提供原料、运送产品、代理销售的时候，你的生产经营规模再大，又有何用呢？因此，为了共同应对经济危机，尤其是资金紧张的问题，“供应链金融”模式为企业抱团过冬提供了良好的契机与平台。
促进金融与实业经济互动
曾有段时期，商业银行在中小企业贷款市场上的竞争开始不断升温。在针对中小企业融资需求的各类金融创新中，深圳发展银行率先推出“供应链金融”模式，为拓展业务提供了一种新思维。
深圳发展银行从1999年开始规模化经营供应链贸易融资业务。2007年7月，正式确立了公司业务“面向中小企业，面向贸易融资”的转型战略后，深圳发展银行开始着力树立“贸易融资专业银行”的形象，并全力打造“供应链金融”品牌。
目前，深圳发展银行贸易融资包括了数十项金融产品和服务，重点围绕供应链初步整合了20多项产品和服务，包括担保提货、代理贴现、动产质押、仓单质押、进出口押汇、应收账款票据化、出口信用险项下融资、打包放款等，这些产品主要关注的是企业在应收、应付、存货三方面对短期流动资金的融资需求，是企业非常需要的一些服务，对任何一个处在供应链上的企业来说，都可以从中选择到合适的产品。
值得一提的是，深圳发展银行“供应链金融”所提供的动产质押、货权质押等融资业务，实际上触及了当前解决中小企业融资难题的一个关键。据有关方面的研究报告显示，中国目前所有企业拥有的存货达51394亿元，所有企业拥有的应收账款为55519亿元。由于现行法律的限制，存货、应收账款等动产不能用于担保，有16万亿元人民币的资金闲置。如果按照50%的贷款折扣率计算，这些资产原本可以担保生成约8万亿元的贷款。因此，对于中小企业来说，动产与货权质押融资业务无疑是解决融资难题的一种路径。
实际上，银行通过提供资金、信用、服务进入供应链，不仅有效解决了中小企业融资问题，也促进了金融与实业的有效互动。“供应链金融”促使银行跳出单个企业的局限，从宏观的角度来考察实体经济的发展，从关注静态转向企业经营的动态跟踪，这将从根本上改变银行业的观察视野、思维脉络、信贷文化和发展战略。
据深圳发展银行介绍，围绕“供应链金融”，该行业务创新不断，目前货押融资、票据融资和能源金融等在业界均居领先地位，而且不少分行已初步形成自己的特色，比如广州分行的“能源金融”业务、上海分行的“汽车金融”、大连分行的“粮食金融”等。深圳发展银行最近整合力推“供应链金融”，则是希望在服务中小企业的基础上把它做成一个品牌，做成核心竞争力，在差异化竞争中打造出新的高度。
评估风险新视角
困扰中小企业融资最大的问题就是风险控制。但是，在“供应链金融”中，对中小企业融资风险的认识和控制则换了一个新的视角。
以往银行对风险的评判，主要是把单个企业作为主体，关注的也是静态的财务数据，而中小企业财务信息的透明度比较低，财务指标难以符合评判标准，因此，很难从银行融资。但是在“供应链金融”中，由于银行更关注的是整个供应链交易的风险，因此，对风险的评估不再只是对主体进行评估，而是更多地对交易进行评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。加上“供应链金融”主要开展的是风险较低的票据业务，因此，银行风险也得到了有效的控制。
近年来，针对“供应链金融”，深圳发展银行在内部建立了一套专门的风险管理办法，其中最核心的特点，是把主体评级和贷款评级合二为一。具体来说，某个企业可能达不到银行的标准，但是如果这个企业做的这笔生意好，而银行对这笔生意的流程和资金流的控制有把握，银行就可以淡化企业本身，只针对这笔生意，从而规避了中小企业在披露信息和财务等方面存在的融资障碍。而且在风险评估中，与过去传统的方式完全不同，对财务指标衡量占得较少，对上游的资信、涉及商品的价格走势、交易流程的控制能力、企业过往交易记录等成为评估重点。这一做法在风险管理制度上可以说是发生了根本性变化。
据深圳发展银行统计，2005年该行全年累计投向“供应链贸易融资”的资金总额超过2500亿元，累计扶持超过1万家中小企业实现了业务成长。“供应链金融”业务保持了较好的资产质量，以货押业务为例，该项业务开办5年来不良率控制在05%以内。
如果说传统的融资模式是“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的话，那么“供应链金融”模式便是促使所有企业团结起来，共同应对经济危机所带来的金融困境，帮助别人，也帮助自己克服难关，获得生存下去的能力与资本。
“一枝独秀不是春，百花齐放春满园。”企业想要熬过经济寒冬，迎来春暖花开的明天，就不能各自为营，单打独斗，而必须打破企业间的隔膜，学会与他人合作，抱团过冬。“供应链金融”模式在融资问题上为我们做出了良好的示范。其实，企业之间的合作还可以由此推广开来，扩大到原材料、运输、交换、销售、售后等多个行业里，实现共同成长、共同繁荣。
“后发制人”扩张模式
高手对决，真正的高手往往不是第一个出手的。这倒不是因为他谦虚，而是他懂得，对方先出招，便会把自身的漏洞暴露在自己眼下。这时候，自己再针对对方的弱点出击，反而会有“后发制人”的奇效。
市场竞争也是如此，一些企业虽然起步晚，但是由于同行已经把该行业的方方面面都摸透了，试出了其中的深水浅滩，给自己提供了良好的成功经验与失败教训。企业的管理者只要懂得借鉴前人经验，规避经营风险，那么便可以最小的成本，在最短的时间内赶上业内名企，甚至融合众家所长，成为新的行业冠军。
在经济危机的大背景下，有些企业想要拓展本行业的业务，甚至离开老本行，涉足自己不熟悉的领域，便必须高度重视前人经验，学会站在巨人的肩膀之上，取长补短，这样才有可能后来居上，后发制人，否则便会重蹈前人覆辙，死在自己完全陌生的沙场之上。
自互联网进入中国那一刻开始，所有曾经叱咤风云的互联网企业，比如外来的MSN、Yahoo、Google、eBay，以及国内的联众、新浪、网易、淘宝、百度等，在各自的领域引领风骚的时候，背后都游荡着一个幽灵般的身影。它几乎从来没有作为领航者的角色行走在队伍的最前端，却始终威胁着各个领域的开拓者，并正在逐个超越——它就是腾讯。
腾讯以IM（即时通讯）为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多、之广，几乎无人能出其右，所进军的领地也基本无一败绩。
蓦然回首，这只当初亦步亦趋的小企鹅，已经成为一个航母级的大平台。从目前的股价来看，腾讯已经稳居国内互联网企业市值的头把交椅。
“后发制人”模式
腾讯在互动娱乐、互联网增值、门户等领域的崛起路径，印证了一个互联网界的“传闻”。IM为腾讯带来的最宝贵的资产，是庞大的活跃用户群体。在马化腾通向理想中的“在线生活”道路上，这是不可或缺的重要资源。没人比腾讯更了解这群年轻的用户，腾讯可以在他们身上做到其他IM不敢奢望的事情——收费，就注定了腾讯还能依靠对他们的深入了解，不断为他们提供新的服务，不断增加对这群用户的“钱包占有率”。
从腾讯近期的网络游戏、门户到C2C、搜索的扩张脚步中，我们可以看到这样一种模式：在巩固目前业务收入、保证现金流的情况下，同时开始培养种子业务；在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯建立小规模团队，试运行悄然启动；在此过程中把新业务与IM核心优势进行整合，一旦该业务经腾讯改造后，到了能真正发挥腾讯社区融合特性之时，也就意味着腾讯看到了成功的曙光。
而且，腾讯的业务拓展，一直遵循“早构思，晚行动”的原则。虽然早有“在线生活”的理念，但无论是电子商务还是搜索，从马化腾提议公司组织调研到最终启动，中间往往都要有一两年的搁置期。凭借其独特的优势，腾讯往往会等到对手打得昏天黑地、国内市场规律基本明朗的时候再进入。
不用抢先，也能后来居上，这是腾讯最令人艳羡的优势，所以“小企鹅”并不介意去拥抱别人。从目前来看，其追随对手的战略也屡屡获得成功。
