时间的准备：了解与会者可能出席的时间，并计划整个会议过程中各个阶段所需要的时间。
场地的准备：安排好适宜的场地，并保证该场地在会议期间不会被占用或打扰。
材料的准备：准备好与会议内容有关的材料，例如员工的书面报告等。如果必要，可以从员工那里事先收集一些信息。
准备会议中可能出现的问题：事先分析与会者的心理状态与需求，考虑他们在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解决方案。
让与会者做准备：向与会者提供必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备。这是非常必要但却容易被忽视的一个步骤，很多会议组织者都比较重视自己的准备，而忽视其他与会者的准备。其实，只有所有的与会者都做好了充分的准备，会议才能取得良好的效果。
其次，会议过程中做好组织工作。在会议过程中主要应该注意以下一些方面的内容：
在会议开始的时候，介绍会议的日程，使与会者了解会议的全部时间安排和规则。
管理者作为会议的主持人应该尽量多给员工发言的机会，力争做到真正发挥与会人员的智慧，不应将可能提出重要建议的员工从讨论中排除出去。
当会议的讨论偏离主题时，管理者应该及时将与会者的注意力拉回到与会议主题有关的内容上。
不要急于在会议上立刻做出决策。
注意制定会议结束后的行动计划。
在即将结束会议时，回顾会议的全部内容，并重申会议上做出的决策，然后布置会议后应该做的工作。
最后，做好会议记录。做会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，只需记录与主题有关的重要内容。
会议记录要在会议结束后比较短的时间内发给相关的与会者。
涉及会议后的行动计划内容的，要注意写明行动的责任人和完成的期限。
③面谈沟通。管理者与员工进行一对一的面谈沟通是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。面谈的方式有许多优点：
第一，面谈可以获得更为深刻的信息。
第二，面谈可以讨论不易公开的问题。
第三，通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立管理者与员工之间的融洽关系。
第四，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助。
面谈沟通方式也有一定的缺陷，主要是无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。
在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下几个问题：
第一，必须使员工不仅为自己而工作，更要为整个组织的奋斗目标而工作。
第二，多让员工谈自己的想法和做法。管理者应该借助面谈的机会去倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，鼓励员工产生新的创意。
第三，要及时发现并帮助纠正员工不正确的思想或行为。
第四，要让员工对管理者有一个客观、公正的认识。知道管理者既不会对他们不管不问，也不会完全替代他们对一切事情都做出决策。管理者与员工之间实际上是一种相互配合、相互协调、互有分工的关系。
3)非正式沟通方法。管理者与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的或者必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊、在间歇时进行的交谈，或是"走动式管理"都有许多优点。某一企业的员工甚至声称，他们对有管理者参加的时间只有二十分钟的喝咖啡时间的交谈比任何长时间的正式会议更满意。
使用和倡导非正式方法的优点就是它们来得"及时"。问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。因为问题不总是正好在计划开会的前一天发生，因此在离计划会议不是"足够近"时，必须采取其他的沟通手段。
对于非正式方法，没有什么绝对"正确"的形式。有些管理者每天或每周都花些时间随机地走访员工，提一些简单的问题，如"事情进展得怎么样？"或者"我能帮你做什么吗？"甚至说"嘿，你一定与那个顾客处得很好！"
还有，如果注意一些技巧和保持一定的敏感性的话，四处走动并进行非正式交谈的确是很好的方式。但更重要的是要创造一个合适的氛围，即当问题出现的时候，要让员工感到舒适轻松。这就意味着管理者必须明确何时愿意卷入这种事或被咨询，并为需要交谈的员工安排时间。
非正式方法主要有以下几种：
①走动式管理。是指管理者在员工工作期间不时地在员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。走动式管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。有的员工说："我就特别喜欢老板不时地走到我的座位上，拍一下我的肩膀，对我问上一句'怎么样？'"。员工往往不喜欢管理者整天坐在自己的办公室里，不与自己说一句话。管理者对员工及时的问候和关心本身并不能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，或感到鼓舞和激励。
管理者在走动式管理的过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多干涉，不要对他们指手画脚、品头论足，否则就会给员工一种突然袭击来检查工作的感觉，这样员工容易产生心理压力和逆反情绪。
②开放式办公。主要指的是管理者的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室里或正在开会，员工随时可以进入办公室与管理者讨论问题。我们可以看到，许多公司中管理者的办公室是不设门的，只是用比较高的隔板隔开，这样做的目的是便于员工随时与其进行沟通。
开放式办公的优点就是将员工置于比较主动的位置上。员工可以选择自己愿意与管理者沟通的时间与其进行沟通，员工可以主导沟通的内容。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己在绩效管理中的责任的表现。而且，沟通的主动性增强也会使整个团队的氛围得到改善。
③工作间歇时的沟通。管理者还可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，例如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天，等等。在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，例如昨天晚上的足球赛、烹饪的技术、聊家常等，在轻松的话题中自然而然地说出一些工作中的问题，而且要尽量让员工主动提出这些问题。
④非正式的会议。主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。非正式会议也是比较好的一种沟通方式，管理者可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，管理者也可以借此发现团队中的一些问题。
如何进行有效的绩效评估
1人们为什么不愿意进行绩效评估
在管理实践中，人们往往不愿意进行或接受绩效评估，这有多方面的原因，其中被评估者和管理者是主要原因。
1)被评估者方面的原因。具体包括以下几个方面：
①由于被蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者进行沟通，以表明对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是捉摸不定的，他们不知道自己到底该做到什么程度才算好。
②对批评或惩罚的焦虑。很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不能够让管理者完全满意，因此到了评估的时候就担心管理者会来个秋后算账。很多员工都有不愉快的评估经历。例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形式。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样的标准，而给的全是怎样做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果备感焦虑。
③害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。
2)管理者方面的原因。管理者在绩效评估中常常充当评估者的角色，也就是绩效评估的主要实施者。如果没有管理者的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而管理者常常是出于被迫而不得不参与到评估中来，因此在他们的内心常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩效评估通常会有以下几个方面的原因：
①认为这件事情没有意义。很多管理者认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作并没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。的确，也许他们经历了一些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢绩效评估。
②担心会与员工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些管理者不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做一个对立的过程，在这个过程中，员工与管理者处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判过程而不是对员工的帮助过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。
2如何让绩效评估发挥效力
绩效评估本来是管理者行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令管理者为难、员工不安。在我国的企业现状中，在这方面做得很成功的企业并不多见。
如何进行有效的绩效评估并让其发挥应有的实效？一般认为，有效的绩效评估，不仅要建立起合理的评价制度，还应有相应的跟进措施，以使其落到实处。
1)管理者是绩效评估的中坚力量。企业的各级管理者应作为绩效改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是管理者与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程而使考评结果可靠、令人信服。因此，绩效评估必须得到各级管理者的支持和认同，不然结果肯定是白费力气。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。
2)目标管理与行为评价有效结合，协调好监督引导职能。目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具有操作性的行为指标，可便于管理者观察员工的行为并做出评价，也便于在企业文化建设过程中从企业内部寻找适合的行为案例，使企业最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。
3)价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，必须发挥好价值分配的杠杆作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资奖金方面，要充分让每个人的工作能力、绩效在工资、奖金的组成结构中占有合理的位置，并成为个人收入提高的主要因素。当然，更重要的也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作职位，并让有创造力、进取的高绩效员工担任，给他们创造更大的职业生涯发展的空间。让绩效评估真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。
4)形成有效的人力资源管理机制。绩效评估作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效评估也要成为企业文化建设的价值导向。企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。具体的措施包括及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进、监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去，等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。
总之，任何企业的绩效评估政策都不是十全十美的，没有最好的绩效评估工具，只有最适合自己的工具。要真正发挥出绩效评估的实效，企业在体系设计与组织实施的过程中，就要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效评估的过程中适时推动组织变革的前进，推进为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构为学习型、成长型的企业。
