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第8章 定律二:始终以人为本(2)

通才型人才--该类人才知识面广博,基础深厚,善于出奇制胜、集思广益,有很强的综合、移植、创新能力,善于站在战略高度深谋远虑。当管理者本身不是这类通才时,一定要选拔通才为副职。

忠诚型人才--忠诚老实是中华民族的传统美德。忠诚型人才是任何时代、任何组织都欢迎的人才。对组织忠诚,这是一个组织成功管理者选择副职的必备条件。

竞争型人才--这种人才有能力,能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题,面对困难敢于拼搏,无嫉妒之心,有"敢为天下先"的魄力与激情,不达目的绝不罢休,直至取得重大成就。但是这种人才的不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气,容易给管理者造成心理压力,因此,这类人才常常成为某些心胸狭窄的管理者不予重用、甚至贬斥的对象,他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的管理者,应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路的最佳人选。当他们遇到各方面的困难时,要多给予他们以关怀、爱护,并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

实干型人才--实干型人才是每一个管理班子中必须具有的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名,是管理者身边不可或缺的人才。但是,这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力,因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手,管理者要善于为他们保驾护航。

补充型人才--补充型人才最适合做管理者的副职。该类人才可以分为两类:一类是自然补充型,即他具有管理者所短的方面的长处,进入班子后,便顺其自然地以其之长补管理者之短,强化了班子集体的优势。此类人才主要在于管理者善于挑选;另一类是意识补充型,即他能自觉地意识到自己的地位、作用,善于领会管理者的意图,明白管理者的长处与短处,积极地以己之长去补管理者之短。

潜在型人才--这类人才以年轻人为主,年轻人充满朝气,敢为天下先,才华初露,但未成熟,其才能处于隐性阶段,需要经过一段时间的培养、实践、训练等,方能脱颖而出,担当大任。所以对这类人才,管理者要有长远眼光,要有关怀爱护之心。

2)主管人才的识别。相对于成员来说,主管是组织内某一方面的管理专家,是直接的管理者;相对于上司来说,他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色,使得在聘用他们时,必须进行综合考虑、慎重地权衡。无论多大的公司,主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。

主管要成为经理得力的助手,首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化,不要有过多的被人使唤或命令的怨气,更不能认为自己在一人之下,万人之上,所以在下属面前显示自己不可一世的傲气,也不可以在单位内部搞宗派,不把经理放在眼里,甚至架空经理。主管确实应有一定的权力,但不能以为自己能做到的事情就不需与经理通气、向他汇报。

另外,要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。在选用主管的时候,最好选择能发挥经理长处的人。作为经理的助手,要有能够弥补经理短处的长处,有时候要能够代替经理处理某方面的重大问题。

3)推销人才的识别。推销人才的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择时,不妨有意识地从下面几个方面衡量一下,看看被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的:他要有丰富的推销经验,有相当高的教育程度,又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件,但又不必要求过高。如果他是一个智力高超的人,他就不会安心做推销工作了,很可能会辞职而去。

选择推销人才时,还要注意这几方面:被选择的对象,要安心于推销工作,能够吃苦耐劳,以保持这一职位的员工的稳定性。否则,如果经常更换推销员,那将永远是由一个新手来做推销工作,对企业就会造成极大损失;被选择的对象,应具有很强的事业心,把办好企业作为自己的奋斗目标,为了达到这一目标,而甘愿吃苦,即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起,一起跑到晚上10点,他也毫无怨言;被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质,他应该是一个忠诚老实的人,而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象;被选择的对象还要善于辞令,措词要准确。

选择好了推销人才以后,就要抓紧时间对他们进行培训。要通过培训,使他们克服一些"天然素质",如过分体贴同情顾客,说话办事缺乏弹性,不乐意做推销工作等。一位推销教育专家高曼说,选择推销员时,首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担当此任,并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他说,他开设了一个训练推销员的公司,公司在日内瓦。在那里受培训的,是来自各个国家的大约8 000个大企业的几十万名推销员。可见,对推销人才,不但要重"选拔",也要重"培训"。

4)秘书的识别选用。一个秘书选择得是否恰当,与一个管理者的成功和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以,在选择秘书的问题上,不得不以更谨慎的态度而为之。选择秘书时,一般应该由管理者亲自进行。下属或许能做好这个工作,但终究没有太大的把握。事实上,一个英明的管理者不会因为自己抽不出时间,而放弃亲自对秘书考察的机会。

那么,在选择秘书时,应该注意哪些方面的问题呢?答案有许多,但最主要和最基本的不外乎下面这些:

首先,为防分心,除非你是一个不食人间烟火的得道高士,一般不应选用太漂亮的女秘书,否则将影响到自己的工作、事业乃至于毁坏原本美好的家庭生活。其次,由于已婚女士将精力分散到家庭上去。因此,在选秘书时,最好选用没有结婚的或已经离婚的女士。另外,性格不善、记忆力不强、不注重仪表的人一般不应选用,否则都将给工作带来一些负面影响。

5不可重用的人才

一般人都知道要选用聪明、忠诚、有节制、讲效率、善交际的优秀人才。但有时与一下属相处了五、六年后,突然发现这人选错了。所以,选人一定要慎重。那么,在选用之初,作为管理者要防范且不能重用哪几类人呢?

1)闲适者。闲适者处处显得四平八稳,处世轻松,满不在乎,心眼不坏,也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者,他确实值得小企业雇用。这种人在事业上是四平八稳,处世哲学是"谁也不得罪",他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。但是,他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。他们最主要的缺点是已经失去干劲,只是想谋取一个舒适的职位而已,根本不可能跟别人竞争。

2)权力型。权欲大的人时时刻刻、念念不忘在人前显示自己的能力。这种人有野心,一旦下定决心,就一定要升到最高层的总经理位置,不达目的,誓不罢休。他们对于工作尽心尽力,无需别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。这种人的本性是极其自私的,这种人把工作当做自己的生命,而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好,没有嗜好,凡是花时间的兴趣,他们一概没有。这种权力型的人只有野心,只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划,都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻,才会停止他的奋斗。

3)狂傲型。这种人自命不凡,根本无法容忍别人的任何举动与想法。对于他们,各种"人际关系训练法"都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地隔离开来,乃是最好的解决方法,而且是惟一的解决方法。

4)投机者。这种人善于察言观色,把自己作为商品,谋求在"人才市场"上讨个好价钱,在工作上专好讨价还价。这些"市场探索者"都急于利用应召别家厂商,而对目前雇用他们的公司施加压力,以使该公司的管理者给他们以晋升或增加工资的好处。他们妄图利用"被别家企业录用"的名义,来加速他们在原公司的发展速度。这种诡计通常都能得逞,特别是当某家新企业恰好是这个投机者受雇用的原公司的竞争者时。

5)虚荣者。这种人渴望自己是富人和名人的知己。只要一有机会,他们就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上,他的所谓名人朋友们根本不认识他;或者认识,也只知道他是个"牛皮大王"而已。尽管如此,这种人仍然要使出浑身解数,使人相信他是块做经理的好材料。而你一旦任用他,就会发现自己受骗上当。

6)"复印机"型。这类人以上司的是非为是非,对自己的上司唯命是从,从平时的生活到工作的言行都以上司的模型为原本,既没有自己的主见,又没有自己的风格。没有现成的模型,他就什么都做不成。这类人简直就是别人的复印本。这种人往往不会有创造性的表现,对新事物、新观点接受得很慢。这种人墨守成规,当实际情况发生变化时,他不知道灵活应变,只是搬出老黄历,寻找根据。世界上的事物瞬息万变,但这种人只会以不变应万变,因此,他们难以对付新情况和新问题。而且,这种人缺乏远见,也没有多少潜力可挖,他的发展水平受到局限,他在一生中都难以超越这个局限。因此,像这种类如复印机型的人物,切不可予以重任。

培训下属,提升素质

用人的前提是育人。平日里你应该注意培养下属,因为,有朝一日他会给你带来意想不到的巨大利益。

1给下属学习的机会

牛不喝水,即使强行按头,也不会起多大作用。一般说来,惟有当上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时,下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜,目前的情况大多是下属不愿自动学习,或上司施教时虽然懂了,不久却又忘了,甚至根本不理会。

为了让下属尽快学习,而且是真心诚意地学习,上司就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生,便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手。训练时,他常问选手们:"当对方如此进攻时,你该如何应付?"此时,选手们便一边练习、一边思考应付的方法,并以动作来做出答案。

这样做一方面我们可以激发下属学习的兴趣。

有人曾做了这样一个实验:他集合40位心理学家,让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开,进入屋内,另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手,黑人骑在农夫身上,并发射子弹,最后两人走出房间。该片长仅30秒钟,事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果,在40人中,只有6人准确地记录了该影片的内容。换句话说,具有客观观察能力的心理学家,也竟仅有15%的人能够记住事前没有解说过的影片!由此可知人类的记忆并不可靠。因此,指导某人做事时,若能让他当场复习,则必可使之确实记住。毕竟,大多数人在听人谈话时,看似听得津津有味,其实,所能记住的却往往不足50%。

人类的兴趣在于事发当时可能极为敏感,使其印象深刻,但是,事过境迁之后,通常只成为零碎的记忆。保持长久的兴趣,是巩固记忆的有力保障。在培训时,不妨让听讲者养成做笔记的习惯。如此一来,即使时间再久,由于有所记录,仍可使被教者保有对此事的兴趣。

另一方面,要让员工在摸索中主动学习。木匠或雕刻匠,在他们成为名匠之前,一般师傅均只告诉他们:"看着做吧!"也就是说让他们自己摸索学习,学到的就是自己的。

有一些企业也常运用此种方法来训练员工。他们利用一个人的"饥饿感"来引发其求知欲望。其最终目的乃是帮助一个人改变为有积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面,相信必有显著的效果。例如,某建筑公司在召入新进人员的第一个月内,根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言,他们的感受又是如何呢?

新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后,他们会产生一种渴望:让我自己来,相信我也能做好。如此,即可培养积极的心态。

2把握有效培训的秘诀

多数人在学习中会遇到某种困难,有些人对问题理解得快,有些人则要花费很多的时间和精力。如果你正在培训新成员,不要指望在短期内就能见效。成员们学得快时要给予表扬,当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们,别人在学习这一部分工作时也遇到了困难,但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂,就带领成员做一遍,你做复杂的部分,让他们做容易的部分。然后逐渐让成员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么,怎样做,以及为什么要这样做。多多给予表扬和鼓励。

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