“正确地做事”强调的是效率，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件事的最好方法，而效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
正确地做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的工作理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行任务。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的事是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。
化简为繁是最实用的工作方法
有一家杂志社曾举办过一项奖金高达数万元的有奖征答活动，内容是：
在一个热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。
第一位是一名粮食专家，他能在不毛之地甚至在外星球上，运用专业知识成功地种植粮食作物，使人类彻底脱离饥荒。
第二位是一名医学专家，他的研究可拯救无数的人们，使人类彻底摆脱诸如癌症、艾滋病之类绝症的困扰。
第三位是一名核物理学家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
由于载重量太大，热气球即将坠毁，必须丢出去一个人以减轻重量，使其余的两人得以存活。请问，该丢出去哪一位科学家？
征答活动开始之后，因为奖金数额庞大，很快吸引了社会各界人士的广泛参与，并且引起了某电视台的关注。在收到的应答信中，每个人都使出浑身解数，充分发挥自己丰富的想象力来阐述他们认为必须将哪位科学家丢出去的“妙论”。
最后的结果通过电视台揭晓，并举行了热闹的颁奖仪式，高额奖金的得主是一个14岁的小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
这个故事为我们提示了这样一个道理，很多事情其实很简单，但人们往往把它们复杂化了。化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之有效的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化、办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象中，结果陷在里面走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。
美国贸易委员会主席唐纳德在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问三个“能不能”：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？
我们接受的普通教育和大多数训练都指导我们把握每一个可变因素，找出每一个应对方案，分析问题的角度应尽可能多样化。因此，事情变得异常复杂，我们当中“最优秀”的人提出了最佳的建议和方案。这些建议和方案也无疑是最复杂的！
久而久之，我们开始习惯于一种定式思维——最复杂的就是最好的。复杂化的问题从小就开始伴随着我们，成为我们生活和工作的一部分。
其实，处理复杂问题最有效的方法是简单。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“你简直无法想象让人们变得简单是一件多么困难的事，他们恐惧简单，唯恐一旦自己变得简单就会被人说成是大脑简单。而现实生活中，事实正相反，那些思路清楚，做事高效的人们正是最懂得简单的人。”同理，我们在做事情的时候也应当注意从简单的地方入手，利用简单的手段解决复杂的问题。
航海家哥伦布发现美洲后回到西班牙，女王为他摆宴庆功。
酒席上，许多王公大臣、名流绅士都瞧不起这个没有爵位的人，纷纷出言相讽。
“没什么了不起，我出去航海，一样会发现新大陆。”
“只要朝一个方向航行，就会有重大发现！”
“驾驶帆船，太容易了！女王不应给他这样高的奖赏。”
这时，哥伦布从桌上拿起一个鸡蛋，笑着问大家：“各位尊贵的先生，哪位能把这个鸡蛋立起来？”
于是一些自以为能力超群的人物纷纷开始立那个鸡蛋，但左立右立，站着立坐着立，想尽了办法，也立不住椭圆形的鸡蛋。
“我们立不起来，你也一定立不起来！”
哥伦布拿起鸡蛋，“砰”的一声往桌上磕了一下，大头破了，鸡蛋牢牢地立在桌子上。众人嚷道：“这谁不会呀！这太简单了！”
哥伦布微笑着说：“是的，这很简单，但在这之前你们为什么想不到呢？”
很多事情解决起来很简单，并没有看上去得那么复杂，只是我们把它想得太复杂了。我们生活在一个复杂的时代，大大小小的问题，被描述得复杂不堪，使人望而却步。我们要参加烦琐的会议，要阐述复杂的概念，要面对复杂的管理，要接受复杂的企业文化……然而我们却发现企业的效率越来越低，管理成本越来越高，我们把时间浪费在繁杂的事务上。这个时候就一定要学会把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！这就是奥卡姆剃刀原则：把复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
简化问题，避免冗繁是我们提高工作效率的重要途径。无论我们做什么事，最简单的方法就是最好的方法。曾任苹果电脑公司总裁的约翰·斯卡利说过，“未来属于简单思考的人”。马上行动，追求简单，事情就会变得越来越容易。反之，任何事都会对你产生威胁，让你感到棘手、头痛，精力与热情也跟着下降。就像必须用双手推动一堵牢固的墙似的，费好大的劲儿才能完成某件事情。化繁为简，可以让你的工作变得可行，可以让你逃离忙碌的苦海深渊，轻松完成老板下达的任务。
见树又见林的工作艺术
美国总统卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看做是一名成效不太卓著的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更遑论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
人们大多忘记了“见树又见林”的工作艺术，也没有了解到其最大的好处：虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一两项，然后把注意力集中在这几项的改变。
今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。管理者所面对的是资讯过多而非不足。最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
二战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排他会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾氏大惊：“天啊，大多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂，但又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”
艾氏后来又当选了美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾氏一时不能决定便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
艾森豪威尔能够从司令、校长一路高歌猛进到美国总统，究其原因就是因为他没有陷入琐事的汪洋和泥塘，他删繁就简，只抓要事。
工作效率最高的人是那些对无足轻重的事情无动于衷，却对那些较重要的事情无法无动于衷的人。一个人如果过于努力想把所有事情都做好，他就不会把最重要的事做好。
霍普金斯是前美国总统富兰克林·罗斯福的亲密顾问和朋友，二战期间曾担任华盛顿的红衣主教。虽然身患重病，每两天才能工作几个小时，但是由于他把所有精力都投入到真正重要的事情上，同时抛开一切次要的事务，所取得的成效连常人都无法比拟。
为了要在事业上有所成就，为了要恪守自己的规矩和原则，他们不得不减少与那些和他们的事业没什么关系的人来往。处在知识日新月异的信息时代，人们常因繁重的工作而紧张忙碌。如果想提高自己的工作效率，让自己忙出效率和业绩，我们就要向摩根学习，培养自己见树又见林的工作艺术的习惯。
员工之所以业绩优秀，就是因为他们能够有效利用时间，见树又见林。这样的员工是高效率的员工，也是当今老板所器重的员工，他们迟早会成为纵横职场的核心人物。
