这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账，检查确认后给班长；不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。
OEC被称为海尔的“管理之剑”。OEC的最大成功之处，在于解决了落实的顽症：做到不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。
海尔企业的落实系统
索尼的5P评价体系
在索尼内部，采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工能否得到晋升，公司要考察其业绩(Performance)，Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩，将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。
作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升(Promotion)？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报(Pay)。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。公平地讲，公司应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。
对于一些很难用具体标准去衡量的指标业绩，索尼就通过对提出的问题的回答进行量化。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者考核，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
一个员工有没有发展潜力，公司会通过一系列的措施来评估。由于一个人的表现有一定的连续性，公司会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，公司尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。
所有主管级以上的员工，公司会要求他们写自己的素质报告，素质报告会反映出很多方面的问题，如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会做出评价，员工写完小结，公司还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。
通过这样一系列的综合评估，公司就知道一名员工有没有潜力。有人认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升，这样的看法是不对的。过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，公司就给予鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。
索尼认为：潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面公司要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是公司人力资源部门的一项非常重要的工作。
及时对员工工作能力进行评估，有利于及时掌握员工落实力的提升情况，从而在整体上作出相应的调整。
西门子的PMP
在西门子公司里有一项特别的制度——PMP（Performance Management Process），这是公司内部成员交流的一种方法，是一个在全年不断持续的交流过程。PMP会议分为PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分。
PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人事顾问。圆桌会议上，参与者对公司的未来进行预测；回顾过去一年自己的业绩；可以提出改进建议；制定具体的管理措施等。
而PMP员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工参加，并在会后填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在PMP圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）作出明确的决定和计划。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会对结果进行跟进、落实和存档。这样才可以为员工制定出一个持续发展的计划。
“PMP员工对话”是员工参与企业经营的一种积极的表现，当公司里上下沟通渠道畅通，就像人体内的筋脉通络，再庞大的肌体也会变得灵活而敏锐。它发动了员工参与管理，促进了上下沟通。
对于一个团队来说，团队精神的形成并非一日之功，而是经过日积月累才形成的。团队成员都具备团队合作的能力，团队精神才能得以形成。而团队中任何一位成员如不具备团队合作能力，团队就可能面临分崩离析的危险。对于集团企业来说，团队精神的形成并非是件易事，也许某些员工在一个小集体里，如一个部门或下属单位，能团结该集体所有成员，但如果将其放在集团这个大集体里，可能就出问题了，他可能没办法放弃狭隘的部门观念或小单位观念。严格来说，这些员工并不具备团队合作的能力，一个具备团队合作能力的员工，不管是处于小团队还是大团队都能为了共同的团队目标而与团队成员通力合作。
落实力是以团队协作为基础的，团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对企业管理者的要求，团队合作对企业管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
