今天的企业比以往任何时候都更需要合作精神，资源共享、信息共享才能创造出高质量的产品和服务。在这个个性张扬、讲究个人价值的时代，每个员工都有自己的特长，团队合作尤其重要。许多企业的老板越来越重视具有团队精神的员工，他们说：“我们越来越迫切地需要更多、更有效的具有团队精神的员工来提高我们的士气。”
团结合作，互相取长补短，才能发挥出集体的力量，才能产生巨大的战斗力，增强企业的核心竞争力，使自己的团队在激烈的竞争中获胜；彼此各自为政终是一盘散沙，不会成就任何事业。
严格标准，变“相差不多”为“精确无误”
在职场中 “差不多”的标准是坚决要不得的，每个人、每个企业，都要努力避免陷入这个误区当中去。无论落实什么事情，一定要严格标准，努力按最高标准去做。
美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此美国公司专门派了一位专员来监督生产。来到韩国以后，他发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界第一流的，生产的产品几乎完美无缺。他很满意，就没有刻意去挑剔什么，因为韩方自己的要求比美方还要严格。
一天，他无意当中来到生产车间，发现工人们正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边。他上去仔细看了一下，没有发现两种杯子有什么差别，就奇怪地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”
“那是不合格的次品。”工人一边工作一边回答。
“可是我并没有发现它和其他的杯子有什么不同啊？”美方专员不解地问。
“你自己看，这里多了一个小的气泡，这说明杯子在吹制的过程中漏进了空气。”
“可是那并不影响使用啊？”
工人很自然地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，任何的缺点，哪怕是客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。”
“那么这些次品一般能卖多少钱？”
“10美分左右吧。”
当天晚上，这位美国专员给总部写信汇报：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值50美元的杯子，在这里却被在无人监督的情况下用几乎苛刻的标准挑选出来，只卖10美分。这样的员工堪称典范，这样的企业又有什么可以不信任的？我建议公司马上与该企业签订长期的供销合同，我也没有必要在这里了。”
美国质量管理专家菲利普·克劳斯比曾说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司(想想看，每个人每天要执行多少不同的行动)经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”一架波音747飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的“阿波罗”飞船，则要20000多个协作单位生产完成。在这由成百上千乃至上万、数百万的零部件所组成的机器中，每一个部件容不得哪怕是1%的差错。否则，生产出来的产品不单是残次品、废品的问题，甚至会危害人的生命。
企业也是一样，一个由许多人组成的公司是经不起连续的“差不多”的，哪怕只有1％。由上到下布置一项任务，如果一个人差1％，下一个人又差1％，如此下去，等到真正执行任务的人接到这项任务的时候，恐怕这项任务已经变得面目全非了，而他执行任务的结果也就可想而知了。同样，当由下向上传递一项建议或报告的时候，如果每一层的人都抱着“传递得差不多就行了”的心理，那么最后传递到最高管理者那里，这项建议或报告就可能变成一项对你的惩罚措施。
如果我们认为自己的工作差不多，到最后落实结果就会差很多。在职场中这样“差不多”的心理是坚决要不得的，我们每个人、每个企业，都要努力避免陷入这个误区当中去。无论做什么事情，一定要严格标准，努力按最高标准去做。
麦当劳成长为全球商界“巨无霸”的秘密所在——将每一个环节都精确到数字。以薯条为例，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖分的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3～5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%～30%之间。
以汉堡中的生菜为例，麦当劳从生菜种下去的那天起就进行全程监控，将污染降至最低。所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅。从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，记录每分钟的温度，新鲜牛肉必须在零下18℃时被冷冻，在整个物流过程中保鲜。
在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，麦当劳设定69℃为牛肉烹调安全温度标准，并确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，锁住肉汁和营养的目标。
生菜如果放在调理台上2小时未用就必须扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出的必须扔掉；牛肉饼烤出10分钟后，没有卖掉就要丢掉……
从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。
麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖分的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客。麦当劳的承诺是让每一位顾客，无论在何时何地品尝麦当劳的薯条，其品质和口味都是一样的。如果说麦当劳能够兑现这个承诺的唯一原因就是从土豆到土豆条的程式，那么正是严格标准使麦当劳的薯条炸得香酥金黄，让每个顾客从视觉到味觉都得到满足。
我们在工作中必须严格标准，严格标准保证了质量，提高了产品在市场上的竞争能力，这样我们的落实工作才有意义。
忧企忧岗，变“我无所谓”为“我有所为”
当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，我们可能失业。在企言企，在企忧企，在企为企。我们一定要跟“无所谓”说再见，落实到位，有所作为。
想一想，你在工作中是为顾客和同事带来了喜悦，还是给他们增添了烦恼？你是帮助自己的组织与其目标更进一步，还是与它背道而驰？你的工作表现是因循普通，还超凡脱俗？你是减轻他人的负担，还是给他们添加了累赘？你是愿帮助他人脱颖而出，还是想拖人家的后腿？
做学生时抱着无所谓的态度，大考小考不会影响心情，考好考坏都不会左右情绪。做员工时抱着无所谓的态度，企业经营好不好一个样，公司有没有盈利一个样，无论业绩多么差都能高枕无忧。
马丁·路德·金说：“如果一个人是清洁工，那么他就应该像米开朗琪罗绘画、像贝多芬谱曲、像莎士比亚写诗那样，以同样的心情来清扫街道。他的工作如此出色，以至于天空和大地的居民都会对他注目赞美：‘瞧，这儿有一位伟大的清洁工，他的活儿干得真是无与伦比！’没有任何工作是卑微的、不足道的，只要做这项工作的人是杰出的、不同凡响的。
王品盛是四川东风电机厂有限公司焊接分厂冷作车间的一位普通的工人，他勤勤恳恳，忧企忧岗，３０年如一日。在平凡的岗位上辛勤耕耘，做出了不平凡的业绩。
2000年到2003年的４年间，他加班加点完成定额工时31557小时，相当于14年的工作量。无论产品技术难度高低，无论生产周期长短，他都严格按要求确保质量和进度，他经手的产品一次检查合格率始终保持在99％以上。
2001年３月，公司接到出口德国沃尔沃公司的工程机械产品——稳定架的订单。该产品技术要求非常高，为此，公司专门成立了由各工种组成的技术攻关小组，王品盛以其精湛技术和突出表现被任命为组长。稳定架焊缝多且集中，焊接变形是最大的难题，其中一些部件要求不经机械加工，表面不平度不超过０．５毫米，加工出来的孔同轴度必须控制在误差0.01毫米以内。对公司装配与焊接技术都提出了严峻挑战，这样的技术要求，几乎是冷作工无法逾越的“高难度”。１０多天时间里，王品盛带着攻关小组上百遍分析研究图纸，无数次探讨装配方法和步骤，尽量把可预见的问题考虑周全，确保万无一失。当采用手工加“反变形”及“火焰校形”等技术手段，生产出完全满足图纸和工艺要求的产品时，虽然熬红了眼睛、瘦了一大圈，但王品盛露出了满意的笑容。此后，王品盛一鼓作气，带领攻关小组相继攻克了前后机架、动臂等装配难关。随后，产品开始批量生产，王品盛及其攻关小组创下月生产５０台稳定架的纪录，确保了生产周期和质量。负责接件验收的德国沃尔沃公司工程技术人员跷起大拇指连声称赞：“你们做得最好！”
2003年８月初，王品盛主动向公司“揽”下广西思安江电站两台蜗壳的装配任务。该任务生产周期只有２０天，当时正逢出口德国工程机械产品生产的紧要关头，冷作小组５名技术人员只能抽出２人参加蜗壳装配。为了赶工时保质量，王品盛与另一名电焊工交叉作业，两台蜗壳同时装配，常常是这台蜗壳里装完一节又立刻转移到另一台蜗壳。夏日炎炎，室外气温高达30多度，钢板蜗壳里更是酷热难耐。２０天里，王品盛每天都在蜗壳座环中爬上爬下，在壳节里钻进钻出，每天工作10多个小时，保质保量完成了两台蜗壳装焊任务。
“只有我们每个人都努力了，我们的企业才会发展得更快，我们的生活才会越来越好。”这是王品盛经常对工友们说的话。
有所作为的人敢为人先、不断登攀；有所作为的人求知求新，不断推陈；有所作为的人创业建功，坚毅执著；有所作为的人全身投入，奋力拼搏。
一定要走出无所谓文化，当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，我们可能失业。在企言企，在企忧企，在企为企。不管你所工作的机构有多庞大，甚至也不管它有多么糟糕，每个人在这机构中，都能有所作为。
