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第3章 不以个人的好恶标准识人

领导者对人的看法,不能以个人的好恶标准来决定。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异,不能只凭自己的爱好,以己之见来断定某人是否为贤。有的领导者往往感情用事,看到某人的脾气和志趣与己相投,便不再注意这个人的其他方面,就把他当成了人才。这样,往往会形成领导者自己的“人才小圈子”,出现只有符合领导者心意的人才能被重用,不符合领导者心意的人只能被埋没或者另寻出路的现象。

唐高宗时,大臣卢承庆专门负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官,一次在运粮途中突遇暴风,粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态怡然,一副无所谓的样子,脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量,马上将他召回,随后将评语改为“非力所能及考中”。可是,这位运粮官仍然不喜不愧,也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是粮库的混事儿,对政绩毫不在意,做事本来就松懈涣散,恰好粮草督办缺一名主管,暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人,办事、为官没有原则,二人可谓“志趣、性格相投”。于是,卢承庆大笔一挥,又将评语改为“宠辱不惊考上”。

卢公凭自己的观感和情绪,便将一名官员的鉴定评语从六等升擢为一等,实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法,根本不可能反映官员的真实政绩,也失去了公正衡量官员的客观标准,势必产生“爱而不知其恶,憎而遂忘其善”的弊端。这样,最容易出现吹牛拍马者围在领导者左右,专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好。久而久之,领导者就会凭自己的意志来识别人才,对有好感的人委以重任;而对与领导保持距离、印象不深的人,即使真有实才,往往也不会委以重任。这样的领导,怕是没什么人才乐意追随。

一个值得下属尊重的领导不仅要识才重才,而且还要善于用人,不以个人的好恶来看人。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。

有一天,一位中年人闯进小沃森的办公室,大声嚷嚷道:“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了,现在干着因人设事的闲差,有什么意思?”

这个人叫汤姆,是IBM公司“未来需求部”的负责人,他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头,所以汤姆认为,柯克一死,小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔,打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁而闻名,但面对故意找茬的汤姆,小沃森并没有发火,他了解汤姆的心理。小沃森觉得,汤姆是个难得的人才,甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属,性格又桀骜不驯,但为了公司的前途,小沃森决定尽力挽留他。

小沃森对汤姆说:“如果你真行,那么,不仅在柯克手下,在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平,那你就走,否则,你应该留下,因为这里有许多的机遇。”

后来,事实证明留下汤姆是极其正确的,因为在促使IBM做起计算机生意方面,汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时,公司总部响应者很少,而汤姆却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力,才使IBM免于灭顶之灾,并走向更辉煌的成功之路。

后来,小沃森在他的回忆录中说了这样一句话:“在柯克死后挽留汤姆,是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了汤姆,而且提拔了一批他并不喜欢,但却有真才实学的人。他在回忆录中写道:“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手,喜欢与你一道外出钓鱼的好友,则是管理中的陷阱。相反,我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人,他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作,耐心听取他们的意见,那么,你能取得的成就将是无限的。”

管理是一门艺术,领导者运用理性的眼光处理人事关系,可以赢得下属的尊重,进而赢得下属的支持与配合,造就一个协同作战的团队,并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策,实施更有效的管理。

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