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第21章 注重冲突管理

无论何时,只要把两个以上的人凑到一起执行某项工作,即使只让他们协商,最终都可能发生冲突。冲突是不可避免的,即使最有诚意的人也免不了冲突。

有冲突是坏事吗?答案是:未必。但听任冲突愈演愈烈,对个人和企业有害无益。如果处理得当,就能化害为利。

冲突处理不慎,就会惹火烧身,造成冲突各方关系不和,执行力下降。如果听之任之,就会导致企业健康出现问题,分散员工的精力、时间及企业资源,使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果,企业遭受破坏,陷入财务和情感困境。

不过,处理得好,企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀,能让人发泄怨气,并帮助找出办法解决棘手问题,

作家鲍德温曾经说过:“惟有直接面对,才能有所改变。”因为大部分冲突不会自行了结。如果对冲突进行行之有效的管理,就能增强企业的执行力。

化解冲突的好方法

我们为什么会有冲突?有好几条充分的理由。其一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。再者,协商者把不同的目标拿到桌面上商谈,也会产生冲突。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。

化解冲突有5种方法。下面所谈的是如何有效地运用每一种方法:

1退却或回避

这种策略需要人们对冲突置之不理,以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认为,冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外,不闻不问,对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心,一心只想别卷入旋涡就行。

也许,你认为这种策略不会奏效,但发生以下情况时却是上上策:冲突起因是琐碎事;冲突各方缺乏双赢协商技巧;没有足够时间解决冲突。

该方法的不足之处是:只能暂缓人们直接的面对面冲突。

2安抚或迁就

执行这一策略的人更多地是关注人,而不是关注完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突,只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平,必要时可以屈从别人的意愿。

出现下面情形时采用这种策略最好:不及痛痒的问题;关系的损害会伤及冲突各方的利益;有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息;冲突双方情绪太过激动,无法取得进展。该方法的不足之处是它只是权宜之计,有时会杯水车薪。

3妥协

妥协者认为,人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案,如利用投票方式避免直接冲突。他们认为,重要的不是高质量的解决方案,而是人人都能接受的方案。

何时该做妥协?妥协能使双方都获益;无需理想的解决方案;只想为复杂的问题找个暂时的解决方案;双方力量旗鼓相当。

该方法的不足之处是:大家都有所损失,不可能通过妥协达成最佳解决方案。

4硬逼或决战

喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为,达到自己的目的比关心人更重要。他们认为,采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中,冲突就是要一决胜负,就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量,否则,他们不会服从仲裁。

这种处理手法适合以下情形:需要迅速行动和当机立断;冲突各方都强调实力和强硬;冲突双方均认可强权关系。

该方法的不足之处是:冲突的真正起因得不到解决,所以任何解决方案都是暂时的。另外,还须考虑输家的情感,他们一有时机就会报复。

5解难或协作

信奉这种做法的人对人和效果同样重视。他们认为,只要开诚布公地予以处理,产生冲突也有好处。因此,开诚布公地沟通是这种方式的主要特点。在解决问题时,他们努力寻求群体共识,而且也愿意为此耗时费力。

在以下情形运用这种策略较为有效:卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训;冲突双方有共同目标;冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。

该方法的不足之处是:对价值观不同或目标各异的人不起作用。比方说,某人执意采取强硬手段来解决问题,你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能,你不得不改变策略。另外一个缺点是耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速决断,你就只能采用强逼的策略了。

员工间的冲突处理

当你走过你的部门时,一位下属亨利朝你走来,要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着亨利。因此,你回到办公室才坐下,亨利就滔滔不绝地谈他与同事马克之间的冲突。

按照亨利的说法,马克欺人太甚了。马克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是,马克为了使他难堪,故意把持住一些重要的信息,而他正需要这些信息来充实报告。马克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。亨利坚持认为:你必须对马克的态度采取行动,而且必须尽快行动——否则的话,他警告说,他的部门将会有好戏看。

这样,你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面:两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前,你该做些什么才能使之消弭于无形呢?

首先,你必须意识到,冲突不会自行消失,如果你置之不理,员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者,你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服,吹响哨子,及时地担任起现场裁判。

下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的:

1确定目标

这个目标是你最终决定解决方案的根本出发点。在面对冲突时,你可能在双方的利益前难以取舍,如果你在解决冲突前确定了目标,那么你以这个目标为标准去衡量得失、权衡利弊之后,你就会果断做出解决的方法。另外,当员工因意见不同而发生冲突时,你如果向员工明确部门的工作目标,员工们常常会发现他们各自努力的方向原是同一目标,只是方式不同而已,这样有助于消除他们之间的冲突,“求同存异”,或者寻求能够达成一致的意见。

2遵守循序渐进的原则

当矛盾特别尖锐的时候,切不可过于急躁。通常有些管理者不耐烦于无休无止的调解,以管理者的身份去下达命令,结果是使事情变得更糟。对待这类冲突,管理者应遵守循序渐进的原则。首先,管理者要先调查冲突的起因;然后,管理者要商讨解决的方案。在解决冲突过程中,管理者应保持冷静与克制的态度,先平息双方的怒火,再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识,解决冲突。

3保持客观公正

客观公正是管理者解决冲突必须遵循的一个重要原则。如果管理者有失公正,往往会使矛盾更加激化。当然,管理者也是一个凡人,也与常人一样有自己的喜好,但是当你以裁判的身份进行调解时,你就必须蒙住双眼,用你的心灵去观察整个事件,这样才能客观公正地去调解,才有助于冲突的解决。

4争取双方都有益

在解决冲突时,要争取“双赢”措施,这样有助于消除冲突的后遗症,使双方都满意于目前的解决方式。身为管理者,你首先要以整个部门的利益为标准,在不损害部门利益的前提下,考虑冲突双方的利益,站在别人的角度上去思考问题,这将可以让你在做决定的时候,保持客观公正,有利于照顾双方的利益。

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