情景模拟
所谓情景模拟，即学术界经常提到的评价中心法，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境之中，使被试者面对并处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质和潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。通过情景模拟可以在较短的时间内了解被试者在3～5年中的实际管理业绩。由于情景模拟准备工作时间长，设计复杂，费用比较高，准确度比较高，因此只有在招聘高级管理人员时才较为常见。
为了充分发挥情景模拟的长处，克服其短处，一般而言，在组织情景模拟时要注意以下几点：
·事先向被试者提供有关的背景材料，否则被试者会无从入手；
·精心编制好反馈系统，否则情景模拟的效果就不理想；
·应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大；
·要规定操作时间，根据难度可以安排在1～3小时之内完成；
·详细编制指导语，使每个被试者都知道情景模拟的基本原则和怎样操作计算机。情景模拟最困难的一点就是编制计算机软件，一般企业在员工招聘中运用情景模拟，可以去购买现成的软件。
以素质为培训的出发点
选拔到高素质成员后的团队还不能称之为拥有高素质成员的高效团队。因为随着时代的变化，知识的更新，现在的高素质并不能代表将来的高素质。要保持持续的高素质团队还需对团队成员进行相应的培训。要使培训获得成效，对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定团队培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：
·知识结构；
·专业结构；
·性别结构；
·年龄结构；
·部门结构；
·性格结构；
知识结构
对成员知识结构的分析，不但为了准确地制订培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对成员素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行。
文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定具有针对性的培训内容，以提高培训的效率。从整个团队来说，我们需要知道团队各个文化层次的成员数目，是我们制订培训方案的基本依据。
职业教育培训：现在社会上的各种种样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。
专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一也是大家几乎都忽略了的一个大的问题。因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。
专业结构
只要稍微注意一下我们不难发现，在团队里工作的很多成员并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是“看着别人碗里饭香！”因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对团队里的成员有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较满意、或一般、或无所谓等相关问题进行调查。只有这样，才能制订一个具体而实际的培训方案。
性别结构
这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男女有别，但是又有多少团队在进行培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案呢？
在制订培训方案的时候必须搞清楚团队所有成员中女性所占的比例有多大。
同时，还必须搞清楚这么一个概念：在对团队的成员进行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答是：肯定是有区别的，那么在培训时也应该注意到这些区别。
年龄结构
谁都希望自己的团队既年轻又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到团队成员的年龄结构。
非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是团队里的所有岗位上的成员越年轻越好，所以在进行培训时，分析成员的年龄结构是一个比较关键的问题。
部门结构
这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然在一般情况下团队里的培训是雷声大雨点小，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是“相互交流”和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。为了克服普通培训所存在的这个方面的问题。要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上进行有针对性的划分，明确各部门的培训重点。
性格结构
性格结构是一个很有意思的问题，但是几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培训者的性格进行分析并以此制订出特殊的培训方案，但是，如果有一个问题：“你认为在企业培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要在培训上要因他的性格而有所不同？”时，相信大多数的人的回答是：“如果可能，考虑上是最好的？”所以在进行培训时必须对成员进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很多以前我们没有发现的问题。例如：一个性格本来内向的人却在公关部任职，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而是这些事情如果能够注意一下人的性格问题完全就可以避免，同样，在培训中也应该特别注意这一点。
培训的重点
我们无法一一列举可能从培训中获益的方方面面。因此，我们把重点放在训练的三个关键领域：工作成绩、团队精神和领导能力。
工作成绩
培训工作成绩可以细分为三个目标：发展技能，矫正问题，提高业绩。三者之间有两个基本区别。
第一个区别是三者目标不同。帮助成员发展技能，有利于他们完成工作任务。矫正存在的问题可以帮助成员达到工作标准的要求。但要提高工作成绩，实质是提高了工作标准并使队员扩大参与程度，承担更多工作责任。我们可能并不太在意技能培训、矫正问题和提高业绩间的区别。当然，三者是矛盾统一的，是一个连续过程的不同方面。如果你认同不断改进质量或其他经营方式，就不会在乎这些区别。实际上，在你进行培训时，这种区别就会缩小。
第二个区别在实践中更为重要。为了使一位新成员承担一项新任务，应根据实际需要，尽最大可能使他们掌握一种或几种技能。在成员准备就绪后，就可以提高工作成绩。我们可以有针对性地单独或以团队为单位开展工作。但只有等问题出现，成员真正需要帮助时，才能帮助矫正问题。同时，最好私下进行单独会谈，讨论解决办法。我们可能都记得一些教练在大庭广众之下是如何批评队员的，那实际是一种惩罚而不是为了矫正问题，改进工作。
团队精神
还记得幼儿园里老师对我们的要求吗？其中最基本的就是，学会与别人友好相处。在工作、学习和生活中，能够与别人友好相处是非常重要的，对团队成员来说尤其如此。
怎样才能造就一名合格的团队成员？哪些技能、行为方式及个性特征是你最珍视并希望团队成员具备的呢？
这个问题，问100位管理者，可能得到100种答案。但相信所有管理者都会欣赏以下全部或部分技能、行为方式及个性特征。理想的团队成员应该是：
·富有责任感。
·乐于助人。
·有合作精神，并进行协作。
·拥有良好的讲、写、听、读多沟通能力。
·认识到需要与他人沟通，并能恰当地进行沟通。
·有长远眼光和大局意识。
·认同并在实践中表现出团队精神。
·乐观的态度。
·积极进取。
·有判断力和鉴别力，能正确认识和对待分歧。
·值得信赖。
·信任团队同事和管理者。
·尊重他人。
·恰当处理、应对冲突。
·自尊自重，不卑不亢。
·工作兢兢业业，对同事和管理者信守承诺。
·良好的判断、推理和分析能力。
·忠诚。
·富有同情心。
·能提出有洞察力的、建设性的批评和建议。
·能正确对待批评，不仅仅是容忍和接受批评，而是从中获益。
如此还有许多，这里不一一赘述。建议在培训团队成员时，经常予以回顾。也许，还想加上另外的一些技能、行为方式或特征：友好？有幽默感？精力充沛？有耐心？和蔼？
管理者最好能抄录一份贴在办公室的墙上，时时提醒自己希望成员具备哪些素质。利用各种机会，表达对这些素质的欣赏和钦佩。这是培训团队时最简单、最基本的步骤。
领导能力
怎样才能把团队成员训练成领导者？这是一个棘手的问题。当然领导者应该以身作则。如果领导者的表现足以起到示范作用，领导者就可以鼓励他们采取行动并支持他们的努力。否则，领导者应该及时认真反思，争取首先把自己改造成优秀的领导者。
当领导者允许团队成员承担更大责任，领导团队时，领导者还需考虑希望他们如何去做？他们可以行使哪些权力？
每位队员天性都希望担任领导。七种基本权力的哪一种最适合发展队员的领导能力？
职位权力？这仅仅是最后的一招，因为这种权力可能在团队中造成不和。
个人魅力？这是一种最有效的权力，但成功地运用这种权力应因人而异。
专业权威？这通常是非常牢固的权力基础。如果团队成员来自不同领域，拥有不同的技术背景、工作经验、熟练程度或解决问题的能力，专业权威就尤其重要。可能产生的弊病是：除自己熟悉的专业领域外，团队成员倾向于墨守成规。
资源支配权？在团队里，它和职位权力相似，一般由团队领导或管理者掌握。
奖励权力？如果这些奖励来自团队领导者，那么奖励权力也很类似资源支配权和职位权力。但如果团队成员能发展出其他非正式奖励办法，即便仅仅是一种简单办法，领导者也应予以鼓励。
强制性权力？这比职位权力更糟糕。对任何处于领导地位的人来说；它都是一种危险的权力，在团队里，它尤其具有破坏性。
关系权力？至少传统的关系权力应避免。如果是与组织中的团队或类似团队的机构形成相互依存的关系，则这是一种有巨大潜力的权力资源。
对领导者来说，恰当而有效地运用权力具有相当难度。使一位成员习惯于担当领导角色尤其困难。毕竟，即使他现在遇到的是一位优秀领导，可成员很可能早就领教过不好的领导作风和行为方式了。
领导者可能想利用一部分团队会议时间讨论这七种权力资源。但不要告诉成员们使用或不使用哪种权力。让他们自己决定。领导者需要做的全部工作就是和他们分析利弊得失，鼓励他们思考权力及其使用方式。
