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第3章 清晰的目标 (3)

这是为了达成目标而设定方策的问题。所谓“如何做”,便是“设法做”的相对词。方策应该更加受到重视。决定方策比设定目标还要困难,因为决定方策,必须要有创思和策略。无论要达成什么目标,都有两种以上的方策。尤其目标是新设定的或难以达成的,能否成功,那就要看选择的方策如何了。

达成目标的进度表指的就是“在何时以前完成”。

这是达成目标的时间问题。所谓“在何时以前完成”,是“尽快”的相对词。“请赶快做”这句话,不只是在表明时间急迫,而且默认没有进度表。所谓进度表,是对于将来工作预定计划的时间表。目标要求附带这种进度表,必须明白提示各项工作什么时候开始、什么时候完成。有些目标不容易数量化,而这里的进度表化,便具有弥补其不足的作用。可以说,工作越高越复杂,越需要用时限来加以控制。

好目标要多元化

目标的多元化有三种方式:

个人目标、部门目标、总目标

这是指目标设定主体的多元化。设定目标主体原则上是以个人为设定单位,而不是以部门为设定主体。换言之,即领导、团队成员个人设定目标。因为目标管理在根本上是否定传统管理所称的集体制度。再看质量管理等团队活动,只要有团队目标就能够圆满达成,不必再设定个人的目标。所以,人数少的团队,团队里所有人员都从事同类工作,团队成员的工作和该部门的目标直接连接在一起,以及所有成员互相积极协调,用团队目标去推动反而较好。团队目标是属于一个部门内的问题。如果为了达成这个目标,需要其他部门的协助支援时,应由两个或两个以上部门的协调来设定目标,这就是总目标。为了设定总目标,主管必须在事前和对方协调,上层协调妥当时,基层做事时的冲突就会减少。

业务目标、培植员工目标、自我启发目标

这个主题在于说明目标领域的多元化。团队领导的责任可以大体分为达成业绩的责任和培植成员的责任。但是,事实上,团队中所设定的目标,属于培植成员责任方面的目标寥寥无几。为了修正这种偏向,要把团队领导的目标划分为“生产目标”和“培植目标”。如此一分,团队领导便不得不去关注成员,进而培植团队成员。

让成员去设定“自我启发目标”,那么,“培植目标”便以和工作有直接关系的能力开发计划为中心,而“自我启发目标”则以工作上有关联的事务为重点。

坚持目标、完善目标、创新目标

这是指目标分类的多元化。大凡工作可分为坚持性的、完善性的和创新性的工作三种。不管何种职位,都应该包括这三种工作。通常认为基层领导以坚持性的工作居多;中层领导以完善性的工作居多;而高层领导则以创新性的工作居多。因此,在设定目标时,要分成“坚持目标”、“完善目标”及“创新目标”三类。如果每一个人按照这个标准去分类,便可以达到目标的多元化。

好目标要体系化

目标应纵向地设定

目标的纵向设定是指目标的体系化必须依序由上而下,即由总目标、部门目标、个人目标的顺序来设定。每一个人的目标,是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标,无从设定个人的目标。所以,这个关系变成“部门目标——个人目标”、“总目标——部门目标”、“上级目标——成员目标”,条理应极为明确。

目标的纵向设定并不是上级向下级强制指定目标:“这就是你的目标”。如果这样交待时,就不是目标,而变成“配额”了。在这里,所谓纵向的意思是,上级亲自向下级发表自己的目标,下级接受这个目标后,再设定各自的目标。这样,每一个人的自主性都不会受到丝毫损伤。

所以,为了避免产生重复上级目标的结果,必须明确把握“目标”和“方策”的关系。也就是说,下级不是直接接受上级目标,而是要接受上级的方策,经思考后,用以设定自己的目标。制定目标应当依照目标=方策→目标=方策→目标这样迂回的方式设定,而不是由目标→目标→目标的方式设定。也可以说,上级的方策转化为下级的目标。这个过程便是上级目标的细分化,也就是上级方策的具体化。

目标应横向地设定

从横向看来,目标必须和有关部门的目标有所联系。各部门之间是相互关联的,目标的制定必须顾及到各个部门,必须和其他有关部门合作,以“共同目标”的方式配合处理。

好目标要增加参与成分

传统控制式的领导者,一般是先制定目标,再强制要求团队成员接纳。通常这种目标都不符合团队人员的意愿,即使最后目标仍然得以实现,也容易引发团队成员萌生抗拒与憎恨心理。团队成员的这种负面情绪,只会损及你的威望。

而今,各大团队都开始逐渐减少层级,并愿意赋予在第一线的成员更多的权利与责任。基于上述这些理由,团队领导者在制定目标时,必须参考其他人的意见,拘泥于层级的强制式目标肯定是行不通的。

史贝肯公司(Sbechen)为了实现管理目的,计划改变企业阶层结构,没想到却功败垂成。因为中层管理人在参与计划时,仍然希望资深管理人能够提供资讯或技术,以便回去向团队队员交代。这种听命式的态度,反而使得企业结构更加稳固。而今,该公司采用混合阶层式的工作团体,希望能对整个团队产生积极影响。

团队目标应该是从上而下还是从下而上,关键在于领导风格。不过一般来说,直接由上而下的目标,通常维持不了多久。邀请团队成员共同制定目标虽然费时费力,但结果肯定物有所值。

如果团队领导者愿意让团队成员一起制定目标的行动纲领,下一个问题就是应该放手让大家做到什么程度。团队成员一旦花时间参与制定目标,自然对整个过程充满期望,所以如果团队领导者只是虚情假意装民主,根本无心听取他们的意见,那么还不如不做,因为团队成员立刻会察觉。

因此,团队领导者不仅要表明希望大家贡献己见,还要以实际行动证明。所以,团队领导者应该先向团队成员声明,自己是要听取他们的意见,还希望他们帮你一起制定目标,免得到时惹出是非与争端。咨询跟参与是完全不同的概念:

咨询就是征求他人的意见。此时团队领导者应该说:“我希望听取你们的看法,也许会在我最后做决定的时候发生作用。”

参与则是团队领导者愿意采纳他们的意见。也就是说团队领导者必须向大家保证说:“你们的意见都会成为结果的一部分。”

但是,有些目标是无法讨价还价的,例如高层主管或法律等外力所强制规定的目标,而这些大多数团队成员都能够接受。所以当团队领导者实在无法采纳团队成员的意见时,最好据实以告:“这没有讨价还价的余地,我们必须照办。”

戒烟专家通常会建议想戒烟的瘾君子,把戒烟行动公告周围的同事或朋友,迫使自己在公众压力下完成戒烟目标。团队目标也一样,尤其团队目标是否实现关系到所有团队成员的名声,大家肯定会全力以赴。团队领导者不妨考虑把目标写在团队工作区多个显眼处,提醒每个人应该努力的方向。

目标卡

在目标管理过程中,各种目标管理工作皆围绕目标卡运转。“目标卡”是一个相当有效、方便的工具。它是实际管理活动的媒介,也是团队领导与团队成员进行积极讨论和评估的依据。因此,目标订立后,应建立起目标卡的书面证据。

目标卡的使用

各成员与直属主管经过多次协调与讨论制定出适当的“目标”之后,必须将此“目标”书面化。

实施目标管理的部门,对于目标的设定,通常都采用统一规定的目标卡。虽然各部门之间目标卡的内容与格式未必相同,但若有了统一的表格,就可避免遗漏,使整个部门各成员的目标设定程序趋于一致,并有利于相关性的目标成果的汇编统计。又因表格化以后,可以减少制定目标的文字说明及重复记载,达到简化文书作业的效果。

目标卡的制定

目标卡类似上级和成员之间决心达成共同目标所订立的“契约”。既然是契约,就必须严谨。把这个严谨性表现在文书上的,便是“目标卡”。目标卡等于是“证据文件”。因为是证据文件,所以重要项目不可以漏列。

目标卡应和其他人力资源资料,同时列为永久保存的资料档案。目标卡要做成两份,主管和成员各执一份,正本由成员存查,副本交主管保管。成员和上级的目标卡,需要逐期保存下来,以便留下很有价值的记录文件。此项记录便是有关成员向什么工作挑战过、取得什么成果的事实依据。

目标卡的设计

目标卡是一种证据文件,所以,它必须把重要事项简单明了地写下来。目标卡的格式见表1-2。

各部门间的目标卡,其设计均不相同,但每个部门内的目标卡形式应统一规定,有利于管理。无论目标卡形式如何,其内容应包括:

项目:按轻重缓急,排列顺序先后,依次填写。

预计成果:将数字用具体的文字写出。

进度:填写执行期间每个月的预先进度,尽可能以数字表示。

措施:为达成目标采取的各种措施,由执行人员协商决定后,具体地逐项列出。

所需条件:为达成目标所需主管的支援,或其他部门的配合事项。

成果:将实际成果,在期末填记,以利对照评定。

自我检讨:自订的目标,期末要做自我评定,这是目标管理不可或缺的一项。

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