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第19章 人性化的激励 (3)

奖金与团队经营状况应该成正比。即经营状况不好,不能多发;经营状况好,则不应少发。这样,可以将成员的个人利益和团队利益紧密结合在一起,只有通过大家努力,团队效益上去了,个人才会获利。

奖励不必人人平等

公平,并不意味着在给予奖励时不分职位大家都一样。在团队中职位有高低,这是由团队赖以正常运作的组织结构所定的。它取决于个人能力及对团队的作用大小,由此在团队中权力和所负的责任也不一样。团队视职位高低给予不同的报酬,是公平的,也是大家所认同的。

避免成员期望过高

一般来讲,在成果竞赛的动员阶段,应该提高广大成员的期望值,使大家都以积极的姿态响应竞赛;当工作中遇到困难和挫折时,应及时地加以鼓励,使下降的期望值重新升高,充满信心地克服困难;进入评比发奖阶段时,成员的期望值往往普遍偏高,这时管理者的工作是促使大家冷静、客观,使期望值降到比较接近实际,否则会诱发一系列挫折心理和挫折行为。

安抚落选的成员

如上所述,每次评奖阶段是成员期望心理高涨的时刻,希望获奖的人数,一般总是大大多于实际获奖的人数,一旦获奖名单公布,其中一些人就会出现挫折感和失落感。解决这个问题的办法是及时对成员的期望心理进行疏导。让成员把目标转移到“下一次”、“下一个年度”上,树立新的目标,淡化过去,着眼未来。特别要及时消除“末班车”心理,以预防成员间发生冲突。

公平地看待奖励

根据亚当斯的公平理论,每位成员都是用主观判断来看待评奖是否是公平的。他们不仅关注奖励的绝对值,还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平,也仍有人会觉得不满。因此,管理者必须注意对成员公平心理的疏导,引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个内容:第一,要认识到“绝对的公平是不存在”;第二,不要盲目地攀比;第三,不要有“按酬付劳”的心理,造成恶性循环。

调整奖励目标

在树立奖励目标时,要坚持“跳起来摘桃子”的标准,既不能高不可攀,又不能轻易得到。过高则使期望值过低;过低则使目标效用下降。对于一个长期的奋斗目标,可用目标分解的办法,将其分解为一系列阶段目标,一旦达到阶段目标,就及时给予奖励,即把大目标与小步子相结合。这样可以使成员的期望值较高,且不会有太多失望,从而收到满意的激励效果。

谨防误区

激励就是通过物质或精神的某些刺激,促使人产生一股内在工作动机和工作干劲,朝着所期望的目标前进的心理活动。现实中的激励往往会陷入以下几个误区:

金钱万能观

俗?话说:“有钱能使鬼推磨。”而现在的一些团队的管者更认为:“有钱能使磨推鬼。”一谈到工作动力,就会想到金钱,特别一些中层的管理者。但实际上,用大棒加胡萝卜政策去驱动成员工作的时代已经过去了。有关调查显示,当团队成员被问及判断工作的好坏,哪些因素最为重要时,“薪酬”通常位于第六、七位,排在安全、同事、工作趣味、福利等之后,最近一些调查发现养老金和其他利益的重要性也甚于薪金。

应当说,“高薪”是团队吸引人才、留住人才最普通的一种手段,物质鼓励在一定程度上可以起到积极的激励作用,因为工作的首要目的就是为了能够维持生计,并不断地提高自己的生活质量,薪水的高低自然就显得非常重要。但是一些管理者认为,金钱是万能的,物质激励是激励中最有效的手段,这就不正确了。

激励的基本心理就是如果行动与某些回报结合起来,那么这些行动就可能受到左右。工作速度就是一个例子。当以工作成果付薪时,比以工作时间付薪时成员们的工作会更加努力。这一点是毋庸置疑的。但是金钱并非惟一的动力。现代成员更看重的是工作的安全、工作的环境,以及在工作中自我价值的实现。如在金钱和其他动力之间作选择时,金钱的威力就减弱了。而单纯的物资激励,会让团队成员把薪金作为自己惟一的目标,对酬劳斤斤计较。成员这种只重薪酬观念的日益增强,会使成员对自己的薪酬水平、团队的薪酬政策要求得近乎苛刻,对绩效与报酬对应的公平性也更为敏感。这种观念的深化,必然会导致团队的薪酬管理陷入一个怪圈:团队不断加强对员工的物质鼓励,团队对自己的薪水越来越看重,对薪酬与绩效的对应公平性越来越挑剔,团队因此就要投入更大的精力在薪酬管理上,就越会强调对员工的物质鼓励。一旦团队无法使成员对薪酬管理满意,或是其他团队的薪金水平更高,就很容易造成人员的流失。因此,这种围绕金钱的恶性循环,必然会对团队的发展造成十分不利的影响。

只注重大事

团队管理者通常陷入这样的误区:只注重奖励轰轰烈烈的大事,忽略了成员一般日常工作中令人满意的小事,实际上,正是由于员工每天的平凡劳动,日积月累,才实现了公司的远大目标。

道理十分简单:在生产圈内,有999%的人在工作上并非一路顺风,都有失败的经历。而且,大多数工作都离不开每日常规活动——默默无闻地工作,平平静静地完成任务,没有非常激动人心、轰轰烈烈的时刻。

如果团队能够在十年之内将团队的净收入增加500%,有几个管理者会拿出时间和精力来表彰作出成绩的成员呢?American Express公司通过使用“优秀人才榜”表彰方案来使优秀人才得到认可,并奖励做出突出贡献的优秀雇员。这个方案的实施须经雇员、主管部门、甚至消费者的提名并认可。一个由世界范围内的管理者组成的管理委员去把他们挑选出来。只有符合条件的“优秀人才”获得者才能接受这一荣誉称号。莸奖者除了可以两次到纽约免费旅游外,还可以得到American Express公司的4000美元的旅游支票,此外,还有一个铂金胸针以及一个证书。

作为一线员工很难得到这种令人神往的待遇,这也是事实。如果雇员的工作只是每天装配铡草机的发动机(尽管他工作得很出色,也很稳定),那么他何时才能有机会出人头地,受到奖励呢?

确定一个人所作出的巨大贡献,需要长期观察。不管成员是公司的什么人,职务高低,大的贡献都是由一系列小的成绩组成的。冰冻三尺,非一日之寒。因此管理者需要等上相当长的一段时间,才能决定哪一个雇员可以得到这个奖赏。

从这个意义上来讲,除了奖励作出巨大贡献者外,奖励雇员小的成绩也是很关键的。为了让雇员们有所追求,管理者可以制定一个远大的目标,这样他们就可以施展才能,并且也能够使他们的才能得到检验。但是,要切记:雇员在工作过程中的每一项小的成绩都值得表扬,这与表彰他们取得最后胜利同样重要。

忽视情感激励

情感激励法,顾名思义,就是指管理者通过与其成员建立起一种亲密的、和谐的情感联系,用情感沟通和情感鼓动作为激励手段,调动起成员的工作积极性和创造性。人的需求虽以生理需求为基础和起点,但并不等于说只有这一需求完全得到满足后,才有其他高层次的需求产生。有关调查表明,在很多情况下,排在第一位的需要是良好的工作环境、各方面的公平待遇、领导的关心等,而不是较高收入。事实上,当人们的生理需求得到一定程度的满足,甚至在争取生理需求满足的同时,也在寻求着包括情感、友谊需求在内的其他需求。所以,一个有效的管理者在善于运用物质利益激励法的同时,必须善于运用情感激励法。

重才轻德

在《孔子家语·五仪解》中,对人的德才有这样的比喻:“士必意而后求智能者焉。不悫而多能,譬之豺狼不可迩。”这句话的意思是:首先要考察的是他是否具有诚实、谨慎的优良品德,然后再考察其才干,而不能反其道而行之。因为,无德之徒,纵然有才,也决不可为用。否则,若用其才贻国害人,比豺狼还要利害10倍,同样,在团队的管理中常涉及的“用人唯贤”问题,实际上是一个选才的问题。而德才兼备是选人的核心,只有选好才,才能激励好才,也就是说,只有对德才兼备的人进行激励才有利于团队的发展。相反,一味的“重才”而“轻德”就是成员激励中的另一大误区,其最终结果必然会有损于团队的根本利益。

美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出:人的品德与正直其本身并不一定能成什么事,但是一个人品德与正直方面如果有缺点,则足以败事。所以有这种缺点的人,应该没有资格被启用。所以,现代的管理者应避免走入“重才轻德”的激励误区。

过份依赖奖金

当团队成员收到一年一次或是其他定期的奖金时——以金钱为基础的奖励,很快人们就会认为,这是他们基本薪金的一部分。乔治曾经在一家公司工作过,在那儿,他得到一年一度的、总计大约等于其年薪的10%的奖金。第一次得到奖金时,他非常的兴奋。他情绪高涨,并决心永远忠于公司。

然而,当乔治意识到拿奖金是每年都有的事时,他很快对此习以为常。在他看来,这个奖励(工作定额以外的收入)是公司发放的补偿金的一部分。就乔治来说,他每年的工资整体构成,实际上是他的基本工资和年度奖金的总和。他甚至就奖金会在某个确切的日子得到而平均地计划假日的消费——而且准能照发不误。

当然,如果某一年没有发放,成员会失望至极,为拿不到奖金而与公司势不两立,甚至掀起一场轩然大波。

20年前,管理专家彼得·德鲁克在他的著作《原理:任务、责任、实践》一书中一针见血地指出:奖金的刺激越来越被视为一种权利,而失去了奖励的作用。得到利益应该是建立在作出成绩的基础上。而在转眼之间,它们成为一种应该享受的权利。但否认奖金的意义或少发一点,就会受到事实的惩罚。然而,随着人们对物质奖励的要求不断提高,物质奖励作为一种激励和管理工具,其作用越来越逊色了。

奖金对成员的激励作用越来越小,这是个好消息,也是一个坏消息。我们首先看一看坏消息。许多经理投入大量资金进行奖励,然而,在通常情况下,这些机制并不能像经理期望的那样起到积极的作用。且不说在奖励计划中浪费了多少金钱,我们相信经理们能把这些钱用在更有用的地方。事实上,和其他机制相比,经理们可以花非常少的钱而达到更好的效果!

以职行赏

奖励作为激励的一种方法,应有一定的公平、公正性。但是,管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功,职以技能”,人们逐渐形成了“功力未见于国者,则不可授予禄”的观念。一般说来,奖励与工作环境好坏无多大的关系,工作条件恶劣,我们可以用津贴来补偿,未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系,同时也不应有联系。如果职务成了一种荣誉的表现形式,也就失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离,与奖励的根本目的也相去甚远。

然而,在现代团队管理的实践中,许多管理者仍在使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣,这是他们的追求,然而当他们有所功绩后,团队管理者为了激励他们,便提拔他们为某某经理,以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法,结果只会影响他们的工作绩效。

不注重考核

有的团队管理制度不健全,部门职责权限不清,没有工作标准,难以对成员进行合理的业绩考核。因此,团队效益好的时候,管理者一拍脑袋就发奖金,谁多谁少,研究一下就敲定了。在大多数团队里,一般是按职位大小划分奖金档次,“当官”的得到的多,成员得到的少,“混子”一个子儿也不少,使得奖金发了也白发,老百姓戏称为“奖金大锅饭”。

还有的团队,管理者激励下属(包括奖金、红包乃至晋升)靠感情,靠关系,靠下面是否会来事,想奖就吹“气球”,想罚就找“毛病”,结果越奖矛盾越多,越奖就越让人没有上进心。

激励成员应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲,团队应当根据实际情况建立起激励机制,要让成员明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性,才能使工作一步一个台阶,使团队不断发展下去。

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