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第11章 领导决策(1)

理性决策成败关键

中国有古语云:“将之道,谋为首”,就是说,领导者的首要任务在于谋略,用今天的话来说,就是领导者的主要职责在于决策。

决策是企业领导者的天职。因为领导者作为诅识的舵手,别人无法代替他作出决策,“不在其位,不谋其政”是传统规矩,是无奈的现实。由于他所处的地位或拥有的知识,人们自然会期望领导者能够做出对整个组织、对组织的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是领导者工作的意义所在。

自古,在现代以海尔的成功为例,1984年它的销售收入380万元,亏损147万元。但在张瑞敏的手中,经过14年的时光,奇迹般地发展成为傲视群雄的大型家电王国。在总结海尔的成功之道,总裁张瑞敏在哈佛大学讲台上的一番讲话,令人深思:“海尔没有决策失误,才发展到今天;一旦出现失误,就会是致命的。企业在鲜花和掌声的包围中,表面看是突变,实际上在渐变。”

由此可见,决策是关乎一个组织存在与发展的关键所在。决策有广义、中义与狭义之分。广义他说,决策是一个过程,包括作出抉择前后必须进行一切活动。其中包括搜集信息进行预测,在正确预测的基础上的确定目标、拟定方案,对我种方案进行选择、拍板,最后根据拍板确定的方案进行规划,以及对方案进行追踪反馈等。它既是一种社会实践活动,又是对客观规律及相应条件所认识,并在掌握其前提下与主观意志参与下所进行的一种认识活动。中义的决策是指确定目标、拟定方杂和对多种方进行抉择。狭义的决策是在几种方案中作出抉择,即“拍板定案”。

一、领导工作重在决策

决策之所以在领导工作中占据着如此重要的地位,主要因为。

1在现代社会化大生产条件下,社会活动越来越复杂

社会的经济、政治、文化各种要素相互作用,社会各个部门的活动相互制约、相互影响,并且,社会活动越来越多变。科学技术的进步、市场的变化、新问题层次不究地出现,这一切都需要领导者审时度势、统观全局,于千头万绪中抓住主要矛盾,权衡利弊,及时作出有效可行的决策。因此,现代的社会化大生产把决策的地位推动了前所未有的高度。

2在领导工作中,决策与领导者的其他职能相比处于首要核心的地位

领导者的其他职能主要是:建立组织机构,选用人才,激励群众的积极性,日常指挥与管理,对外交往等等。与这些职能相比,决策是最重要的、第一位的。因为决策是确定领导者的奋斗目标的工作,它规定着领导者的努力方向。如果没有目标和努力方向,那么,其他一切工作就无从谈起。如果决策失误,即在目标的错误与方向错误的情况下,其他工作做得越好,问题就越大,损失就越严重。

二、理性决策走持续成功之路

在领导的整个决策过程中理性的心态至关重要。因为卓越的领导追求地是持续的发展,而不是“瞎猫碰死耗子”的好运,要把握命运,理性决策是领导者的必修课,在这方面,中国企业有着血的教训:

1992年,在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦,当时巨人的资产规模已经超过1亿元,流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层,大部分自用,并没有搞房地产的设想。这年下半年,一位中央领导来巨人视察,当他被引到巨人大厦工地参观的时候,四周一盼顾,便兴致十分高昂地对史玉柱说,这座楼的位置很好,为什么不盖得更高一点?就是这句话,让史玉柱改变了位置很好,为什么不盖得更高一点?这就是这句话,让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到54层。

这时候,又一个消息传来,广州想盖全国最高的楼,定在63层。这时便又有人建议史玉柱应该为珠海争光,巨人大厦要盖到64层,夺个全国第一高楼,成为珠海市标志性建筑。

到1994年初,又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到,“64”这个数字好像不吉利,领导会不会不高兴,于是马上打电话给香港设计单位咨询,一来一去,索性就定在了70层。

这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候,是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥的,没有人看见危机的导火线从此时开始已经在咝咝冒烟了。

在当时,盖一座38层的大厦,大概需要资金2亿元,工期为两年,这对巨人集团来说,并非汪能承受。可是,盖70层的大厦,预算就陡增到了12亿元,工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大,而且时间一长,也充满了各种变数。

飞龙集团的衰落令人叹息,飞龙集团的总裁姜伟在他的《总裁的20大失误》一文中,历数了自己在决策方面所犯的三个失误:

1决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中,有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是,总裁在六年经营实践当中,淡化了企业利润目的,决策过于理想化、浪漫化,导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中,出现严重的理想化和浪漫化主义的行为,不计成本,不算利润。

2决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一,但有一段时期,总裁过于强调商业多元化,涉足了许多不熟悉的领域;同时,有许多事情也是总裁不熟悉的,又没有熟悉这方面的人才来实施,所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断,进行决策。

3决策的急躁化。市场经济有始有终,凡是商人必须以平静的心态面对无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中,尤其在企业发展的关键时期,总裁经常处于一种急躁、惊恐和平衡心态当中,导致全体干部也处在惊弓之鸟般的心态中。

归结以上原因,可以说都是非理性惹的祸、怎么避免,那只有先“刻板”地学会理性决策的规律,再从其中提炼出适合于领导自身的决策风格。

三、决策逻辑须养成,软硬工具为股肱

在一切社会形态中,决策活动的展开和运行,都必须遵循决策反馈调节循环规律,即一切社会形态的决策过程一般都是由反馈调节循环系统构成的。

具体阐释:

1.高瞻远瞩明确目标导向:

决策目标是决策者所要达到的决策结果及效率。它具有严格的规定性:一是质的规定性,二是量的规定性。前者是决定决策方向正角与否,效益及影响好坏的尺度:任何不符合组织成员利益的目标,以及违反客观规律的目标,都有错误的存在质的问题。后者,主要包括数量、时间两种规定性。数量定得太大,时间定得太紧,或者数小时间松,都会造成不必要的失误和损失。如果目标定得不切实际,无法实现,则会造成更大的灾难。吸有注意做到质量与数量、速度与效益的统一,才能制定可行的正确目标。

一切组织行动的目标不符合质与量上的客观规律,后果将不堪设想,苏联前书记赫鲁晓夫就是一个例子1957年,上台不到5年赫鲁晓夫,为显示其执政苏联政坛所取得的成绩,特别是为了显示他所倡导的农业改革气氛。提出了一个要在三四年内,使原苏联肉类产量超过美国的决策目标,从当时原苏联肉类生产的实际能力来看,这个美好的愿望只能是痴人说梦,是永远不可能实现的。

1958年,原苏联梁赞州党委第一书记拉里奥诺夫,抱着讨好赫鲁晓夫,好升官发财的目的,向赫鲁晓夫作出保证:要在1959年使梁赞州的肉类产量提高四五倍,出售给国家的肉类提高三倍。赫鲁晓夫为此大加赞扬,还迫使《真理报》为其宣传,欺骗全国民众。

拉里奥诺夫眼看目标无法实现、为了使自己的牛皮不被捅破,下令所有的国营农场、集体农庄大开杀戒,甚至牲畜、奶牛、种畜都被大量的宰杀。还不够,就强行从农民手中和别的州里采购牲畜。而且规定,所有的税收必须用肉类代替。虽然这一做法让拉里奥诺夫成了苏联的英雄,但是纸终究包不住火,所以事情还是败露了。拉里奥诺夫成了苏联的英雄,但是纸终是包不住火,所以事情还是败露了。拉里奥诺夫也一命鸣呼了。而受苦的只能是梁赞州的农民了。

2.识别问题,确立决策具体目标

识别问题能力的高低是领导决策能力高低的重要反映,是衡量一个人杰出与平庸的尺度。领导者应通过信息反馈、对照比较、偏差记录、特征观察、组织诊断等方式发现问题与界定问题。发现问题并确认该问题有必要通过决策加以解决后,领导者就要确定目标。只有确定了正确的决策目标,才能为未来发展指明方向,没有目标的决策,是盲目的决策。

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