(五)薪酬调查内容是否完备
一套良好的薪酬管理体系不单单是薪酬水平要与市场接轨，薪酬比例、薪酬差距以及关键员工挽留方案等也直接影响到企业薪酬管理体系的效能。不全面的市场薪酬调查报告会影响到数据的完备性，并最终导致企业逐渐失去与对手在人才市场上的竞争力。如果市场薪酬调查内容不完备，企业缺乏此部分的市场参考信息，就很难设计出合理的企业薪酬组成部分及其比例分配。这种情况对于企业来说，一方面可能会造成企业“无谓的付出”，固定工资成本过高，无形中增加了企业的产品或服务成本，直接影响到企业的市场竞争力；而另一方面，也可能会表现为企业的激励要素单一，薪酬与员工绩效表现相脱节，这同样会影响到企业人力资源战略的顺利实施，并阻碍企业的持续发展。所以，市场薪酬调查不能仅仅停留在薪酬水平调查的层面上，而必须要对薪酬比例以至整个报酬体系，包括培训、住房等多个方面作全面的调研分析。
(六)调查数据是否最新
从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与咨询公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响就越大，数据的准确性就越低；时间越短，数据就越准。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间，以最合理的时间完成高质量的薪酬调查是合格的咨询公司的责任。如果咨询公司能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使企业获得理想的数据，那将是再好不过的了。
(七)哪些公司参与了薪酬调查
从理论上来说，参与调查的公司最好是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般咨询公司所调查的公司不可能完全与企业的期望一致。所以咨询公司一般会提出一些候选公司参与调查。
此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。
(八)数据的收集方法和处理方式是否合理
数据的收集方法和处理方式也会影响到薪酬调查结果的质量。
数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对相同的问题可能会有不同的理解，往往会使调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，但相对来说数据更为可靠。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。
对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。
(九)每年参加调查的对象是否一致
在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，参加调查会实力越强的越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势，这种方法在一定程度上能降低由于参加调查的公司的不同所带来的误差。
薪酬调查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内容涉及企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。在我国，由于一些企业的工资尚未完全市场化，“工资”的概念比较模糊，使得薪酬调查难度就更大，所得结果的准确性就更值得怀疑。因此，在进行薪酬调查结果时，一定要注意与比较权威的机构合作，同时尽可能获得比较准确的、全面的相关信息。在薪酬调查结果的使用过程中，一方面可以借鉴上面几个问题来帮助企业正确地使用薪酬调查结果，另一方面必须根据自己的经验和智慧来进行合理的推测，同时考虑本公司的实际情况，只有这样才能制定出科学合理的薪酬体系。
适时调整薪酬
当你设计完一套较为满意的薪酬制度，并进入了有效的实施阶段后，你觉得总该松一口气了。你会放下手中成叠的文件，揉一揉发痛的太阳穴，然后走到窗前，仔细地观赏鱼缸里鱼儿悠闲的舞姿……
但是，薪酬管理的工作真的结束了吗？
很遗憾，你必须重新回到办公桌前，因为薪酬调整的工作还在等着你去做。
世界上并不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此。薪酬制度在运行的过程中，由于各种因素的变化，必须不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度将会使其激励功能大大蜕化，就像你经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。如果对员工来说，你的薪酬制度缺乏了激励性，那么或多或少说明了你的失败。为了不做一个失败的管理者，还是仔细考虑一下薪酬的调整吧！
一、薪酬调整的主要类型
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
(一)奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称为功劳性调整。
当你的员工工作绩效突出、成绩卓著，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展做出更多贡献。
(二)生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高的调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很容易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差，使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
(三)效益调整
当企业效益甚佳、赢利颇多时，一般会有对全体员工的薪酬普遍调高的要求。
调整的方式可以是浮动的、非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工，否则将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致员工工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
(四)工龄调整
工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考核结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。如果一位员工的绩效水准一直保持不变，则他的每年定期调薪主要参照该绩效水准为参数进行；如果该员工被提升到新的较高职务，则他的调薪将按新职务调整。
要根据企业内外环境的变化不断调整薪酬制度，使其发挥应有的作用，保证整个薪酬体系的顺利、正常地运转。
二、薪酬水平和结构的调整
企业薪酬调整包括薪酬水平调整和结构调整，调整的目的是为了适应企业生产经营发展的需要，更好地促进员工的工作积极性。
(一)薪酬水平的调整
在薪酬水平的调整中，必须处理好以下关系：
1选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。薪酬调整是为了贯彻新的薪酬政策，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
企业为了贯彻领先的薪酬水平政策，就要进行企业的薪酬调整，将薪酬水平提高到在同行业或同地区市场上，整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在领先的薪酬水平政策的制定时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不单纯把薪酬仅作为一种人工成本投入，而作为一种战略投资，或者说风险投资进行设计。
具体做法为，如果企业调薪的期限是每隔一年，预计当前市场薪酬年增长率为10％，那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。
如果企业选择了先领先，后滞后的对策，则可以将企业的薪酬增长率定在5％左右的水平，这样就可以保证在前半年，企业薪酬领先于市场水平，后半年逐渐与市场拉平。
如果企业选择了落后于市场水平的对策，以市场薪酬率作为薪酬调整的基准，而后随着时间的推移，到期末企业薪酬水平则会落后于市场水平。
2对不同岗位和员工实施有区别的调整政策。例如，在一些技能和专业性比较强的单位，应该重视经验曲线的作用。所谓经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。
经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之，则小。从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。这些工作的难度高，需要员工具备较强的创新精神，其经验的积累速度也是缓慢和长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。相反，一些技术含量低、简单易做、非常程序化的工作，其经验积累得越快，达到顶峰的时间越短，而且不再继续增加，其经验的价值也不会很高。
对不同层次人员采取不同的措施。
