当然，因为专业分工的不同，企业各个部门以及部门的管理者在绩效考核工作中承担的具体工作也有所区别。
对于人力资源部门以及部门的管理者，在绩效考核工作中要承担以下几项主要职责：
(一)设计绩效评估体系
如果没有一个有效的绩效评估系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得过于模糊了。
(二)为参与绩效评估的评估者提供培训
人力资源部门需要向参与绩效评估的评估者提供适当的培训。评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的，以及这些结果是如何得到的。对评估者的培训通常集中在以下几个方面：
1如何进行评估面谈。
2如何提供绩效反馈。
3如何设定绩效标准。
4如何运用绩效评估工具。
5如何选择适当的绩效评估方法。
6如何确认良好的绩效。
7避免评估中的各项失误。
(三)监督和评价绩效评估体系的实施
人力资源部门还要负责对整个绩效评估系统进行监督和评价，以保证它们能被恰当地实施。
1监督
监督包括采取步骤以保证每次评估都得以及时实施和指示得到落实。
2评价
大多数企业通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价它们。如果评估者与被评估者不满意这个系统，那么就可能是评估系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中收集到(例如，抱怨的数量或被记录下的与评估有关的纠纷与上诉)，或是从态度调查中收集。在态度调查中，评估者和被评估者将被问及他们是否认为绩效评估系统已被正确地设计和使用。
对于非人力资源部门以及部门管理者，则要在绩效考核工作中承担以下主要职责：
1与员工进行沟通，制定考核的项目和标准。
2负责实施本部门的绩效考核工作。
3审核本部门员工的考核结果，并对考核的最终结果负责。
4具体向本部门的员工进行考核结果的反馈，与员工一起制定绩效改进的计划。
5向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议。
6根据考核结果，在职权范围内做出相应的人事决策。
五、绩效考核所能达到的境界
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了解决的手段。有效的绩效管理会给企业日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：
1使上级主管不必介入到所有正在进行的各种事务中(过细管理)。
2通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间。
3减少员工之间因职责不明而产生的误解。
4减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。
5通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)。
6使员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的程度，何时上级必须介入。
7使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。
8让员工了解到自己的权力大小——即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。
9通过上级与下级之间的业绩目标合同，实现有效的工作授权。
10有效的工作指导。
11通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施。
12通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。
在高绩效的企业中：
1团队业务目标明确，员工同心协力。
2员工士气高昂，工作高度自觉。
3员工个个都是骨干，大多能独当一面。
4员工业务责任心强，能托以重任。
5员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。
这些方面，都是企业的业绩改善和目标实现应该追求的境界。
绩效考核考什么
在绩效考核的目的这一点上，很多人认为绩效考核就是打分。打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效考核的一个死胡同。
让我们来看一下司空见惯的考核程序：
1人力资源部门制定考核方案，并做考核解释。
2员工个人总结。
3上级主管给下级员工打分。
4兑现红包。
5人力资源部门归档。
由于事前考核的标准，绩效记录等并不完整和全面，很多经理人害怕给员工做考核，员工对这种考核也并不满意，往往造成上下级之间关系紧张。那么，问题出在哪儿呢？关键存在下面几个方面的误解：
1绩效考核不只是打分和评级
绩考核估当然需要打分或评级，但如果只简化成“事后的评判”，简单地打分或评级，绩效考核的价值就会受到怀疑。
2绩效考核独立存在，为考核而考核
绩效考核只是企业管理的一个环节，它需要有其他相关工作做基础：
1合理的绩效目标。
2明确的绩效标准。
3绩效辅导和客观绩效记录。
4绩效改进和员工技能发展。
5抛开以上基础的考核是虚的，没有意义的。
6绩效考核不只是人力资源经理的工作。员工的绩效考核也并不只是公司规定的每年一次，每季度或每月一次，而应该是经理人的日常工作。
7绩效考核没有依据或标准，因此无法在目标计划的实现和考核标准之间去比较，容易出现主管主观考核，对员工没有说服力。
8考核方案过于简单或过于复杂。一种情况是填一大堆可能没有任何意义的表格，填表人都没有弄明白为什么填、对他们的工作有什么帮助，自然不能认真对待这项工作。另一情况是，有些企业、公司内不同层级、不同职业的员工用一张考核表、一种评估方法。
9被考核的员工和考核员工的经理人对绩效考核缺乏理解，这是因为不少公司没有给经理人提供说明或培训，使得经理人认为这是不得已而为之。考核自然成了一块“鸡肋”。
说了这么多，那么绩效考核到底应该考核什么呢？
一、员工的品行
“经理，小王又将公司的东西私自拿回家占为己有了……”
“还有呀，在为公司购买办公用品时，小王把自己买东西的费用也打进发票了……”
“我说你们怎么总是盯着别人的毛病，就不能看看人家做的贡献，小王可是咱们公司的顶梁柱呀！”
这种“一好遮百丑”的现象在许多公司是普遍存在的，经理往往因为某个员工的工作业绩突出就忽视了对他品德的考察，这实际上是大错特错的。
古今中外，对品德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容。一些资深的人力资源经理认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。
那么，员工到底应该具备什么样的品德呢？难道就是忠厚老实吗？
当然不是了，忠厚老实仅仅是基本的要求，处在这个充满激烈竞争的社会中，“德”至少还包括——义、信、勇、谋。
具体来讲，“义”就是在取得成绩时保持平静的心态，不过分炫耀；“信”就是讲信用，自己答应过的事情一定尽全力办到；“勇”则指面对困难毫不畏惧，并且想办法克服困难，取得最后的成功；针对多变的环境，随机应变掌握主动，这就是“谋”。
在日常的工作过程中，员工做事的风格，例如，是否尊重别人，关于与其他同事合作；是否尊重事实，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能够保守公司的商业秘密；是否言行一致，说的和做的一个样；是否能够公正的对待下属；是否两袖清风，洁身自爱；是否在任何场合都有一样的表现……这些都是员工品德的具体表现，都应当是员工品德考核的内容。
二、员工的业绩
任何企业，只有创造出一定的利润来，才能够继续生存和发展。那么利润从哪里来呢？没错，它是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着企业的发展目标努力去工作，企业才能兴旺发达。
可见，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。
俗话说“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考核”就是对行为的结果进行考核和评价。
结果可能有效，也有可能无效，行为结果的有效性是对“目的”而言的。所以，业绩往往被认为是有效的结果，称作成果、效果或绩效等。同样，业绩对目的而言，又被认为是一种“贡献”和“价值”，业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量。业绩考核，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。
考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这是因为人们普遍认为业绩应该具有客观可比性，惟有依靠业绩对人进行评价才有可能是公平或公正的。
对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业做贡献，这就需要对每个员工的业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小和价值的大小。
那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括——效率和效果。
效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效率也是高的。
比如，裁剪同样一件衣服，别人需要七尺布，而你由于改变了方法，只需要五尺布就够了，那么你的效率就比其他人高；类似的，用同样的布，别人只能裁出一件衣服来，而你却可以裁出同样的两件衣服，你的效率当然也就比别人的高。
针对效率问题，美发中心的经理可能会产生这样的疑问，“我们这里并不生产产品，那么怎样考核服务员的效率呢？”
其实，在投入方面，除了原材料以外，还有一个重要的因素，那就是时间。对于类似于美发中心这类的服务性行业，就可以用时间来衡量员工的效率。服务员甲修剪一个发型需要40分钟，而乙修剪同样的发型只需30分钟。很明显，乙的效率就比甲的高。
在生产性企业，对时间的考核也是很重要的。我们依然用服装厂的例子来说明这个问题。A和B两个人裁剪同样一件衣服都用了五尺布，那么他们谁的效率高呢？这就要借助于时间了，A裁剪这件衣服花了10分钟，B则用了15分钟才完成，显然A的效率比较高。
“如果A、B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，耗费的布匹数量也不同。那么，怎么来考核他们的效率呢？”许多人都会很自然的问这样一个问题。
这里，就不仅仅涉及到效率，还存在着一个工作的效果问题，当员工的工作实现了企业的目标时，我们就可以说他的工作是有效果。企业的目标，一般而言都是创造利润、维系生存、并谋求更大的发展。
所以，在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
我们再来看一下这家服装厂。A裁剪一件衣服用10分钟，需要7尺布；B裁剪这种衣服要用15分钟，但他只需要用5尺布。假设每尺布的进价是1元，每件衣服的卖价是10元。那么在1个小时内，A创造的利润是18元，而B却可以创造出20元的利润。每天按工作8小时计算，B就比A多创造出16元的利润。那么这两个人谁的工作效果好呢？当然是B了。
美发中心同样存在这一问题。虽然乙的工作效率高，但是如果他修剪的技术不高，顾客对这里的服务不满意，以后就不会再来修剪头发了。连顾客都没有了，工作效率再高又有什么用呢？美发中心也只有关门大吉了。
可见，效率涉及工作的方式，而效果则涉及工作的结果。任何企业都在朝着“高效率+高效果”这一方向努力，那么对员工的考核当然不能少了这一内容。
三、员工的能力
有些人在企业中工作得非常好，可能是因为他们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很艰难、很复杂。不能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样的评价同样是不公平的。
假如企业中的职务，或者对企业贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，就像在一些企业中实行的“员工竞争上岗”、“干部双向选择录用”等制度一样，那么一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对企业相对价值、贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。这同样是公平的，可接受的准则。
所以，在业绩考核的同时，还必须进行能力考核。换言之，能力不同，所担当的工作重要性、复杂性和困难程度不同，贡献也就不同。
