2遇事想一想是否与目标有关。多数领导者经常处于矛盾状态之中，一方面他要盯住目标做工作，要作出实际贡献；一方面又被来自上下左右的种种与目标无关或关系不大的事情所干扰。有的领导者抱怨道：与其说我领导别人，不如说我被众人所领导，甚至可以说我成了俘虏，任人支配。事实也的确如此，当他正要处理他目标之内的事情时，办公室里走进两个人，他需要接待一番，去处理来者所要求办的事情。不一会儿，电话铃响了，他不能不接，也许是他的上司，也许是有什么重要的事情向他请示。就这样，领导者欲盯住目标工作，而实际上却很难办到。
领导者如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就只有穷于应付了。也许他很有才能，对送上门来的一件件事情都处理得很好，然而其中许多事情与他要完成的目标毫无关系，他实际上是在浪费时间和精力，他被那些大大小小的、不少是“善意”的“干扰者”逼得无成果或无绩效。
领导者遇事应先想想与目标是否有关，把目标作为判断标准。如果有关，就积极认真地办；如果无关或关系不大，就尽可能不办，能推就推，能拖就拖，能敷衍就敷衍。但在态度上要温和，把不办的道理向要求办事的人说明白，请对方理解。
3时时检查工作是否偏离了目标。如果客观情况发生了较大变化，原定的目标已经与当前的情况不适应的时候，适当修正目标就成为必要的了，如果仍固执地抱着原来的目标不放，那也可能导致失败或无效。不盯着目标做工作，不可能获得好的效益，没有修正目标的灵活性，也不会有好的效益。
铁的纪律不容打破
狼群内部有着严格的秩序，这种秩序背后是狼群内严格的纪律规定。这些纪律具有强大的权威，每匹狼都必须遵守。而如果有哪匹狼破坏了规则，它将会受到严厉的惩罚。正是这种规则意识确保了狼群整体行动和严谨有序。
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心便会叛离，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。
日本伊藤洋货行就是一个很好的例子，尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
战功赫赫的岸信一雄的突然被解雇，在日本商界引起了不小震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的作法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长；充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
松下幸之助一向重视“人情”，主张尽量不解雇员工的。但他指出：“这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。”对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
当你的企业和员工都具有强烈的纪律意识，每一条纪律都不触犯，在不需要找借口绝不找任何借口时，比如质量问题，比如对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此有一个崭新的局面。
对企业和员工而言，敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。但我相信，这些品质不是员工与生俱来的，不会有谁是天生不找任何借口的好员工。所以，给他们进行培训和灌输显得尤为重要，就像西点军校不断要求我的着装和仪表一样，最后是要让所有的人都明白，纪律只有一种，这就是完善的纪律。
如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不来了，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方，有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背记纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
纪律可以促使一个走上成功之路。怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。
主动抢得先机
狼群在战斗中是将狼性中的凶猛抢先表现得淋漓尽致的时候，当机遇刚刚冒出一点苗头时，狼群往往会主动出击，先声夺人，抢得有利的先机，最终轻松获胜。
狼性的凶猛抢先，表现在战略上就是我们所谓的“捷足先登”。这个战略自古以来就备受青睐。在中国成语里有这么一句类似的“捷足先得”，意思是指抢先可以达到目的或得到所求的东西。《史记·淮阴侯列传》云：“秦失其鹿，天下共逐之，于是高材疾足者先得焉。”这里的“疾足先得”意即“捷足先得”。
捷足先登，正所谓先下手为强，在市场上的具体体现就是企业的抢先战略，又称市场先导者战略，它是企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，凶猛地比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。对于市场战略来说，时间比资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。在当今激烈的商场竞争中，抢先战略更是赢得市场竞争胜利的重要条件。
实践早巳证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使对手在没有硝烟的战场上败下阵来。先发制人、抢占先机而致胜的事例古已有之，唐初李世民的“浅水原之战”就是这种实例。
唐高宗武德元年7月，割据西北的薛举率军进犯泾州。秦王李世民率军前往迎击。不久，因李世民身患急病，军中无主，唐军在浅水原被薛举之子薛仁杲打得几乎全军覆没，形势十分危急。8月，李世民病俞，改变了作战方略，坚守不出，与敌军下持二月有余不交一战。
这时薛举病死，薛仁杲屡次督军求战，李世民仍按兵不动。诸将遭敌辱骂，纷纷请求与敌决一死战。李世民劝阻说：“我军新败，土气沮丧，敌人恃胜而骄，有轻我之心，应当闭垒以待之，彼驱我奋，可一战而克。”于是传令三军：“有敢言战者斩。”
不久，薛仁杲军中粮尽，部将梁胡郎等率部投降。李世民得知敌人离心离德，便命令行军总管梁实到清水原筑营诱敌，待敌攻击疲惫之际，李世民突率大军袭击敌军后路，斩首数千。敌人惶恐退逃，李世民统帅轻骑两千追杀，窦轨叩马苦谏：“我们虽然击败了一部分敌人，薛仁杲还占据着坚固的城池，不可贸然进兵。”李世民说：“我已考虑很久，破竹之势，不能失掉，请舅舅不要再说了。”于是继续直追。
薛仁杲布阵于折摭城下，李世民凭据泾水与之对阵，这时敌将浑干数人临阵而隐。薛仁杲恐惧不安，急引军入城据守。李世民率军将其合围。半夜，守军争相投降。薛仁杲欲战不能，只好开城投降。
唐军攻占敌营后，诸将向李世民请教：“大王一战而胜，骤然舍去步兵，又无攻城器械，轻骑直驱城下，大家都认为不能攻克，但都毫不费力就攻下了，这是什么缘故呢？”
李世民解释说：“敌军我为陇外之人，将骄卒悍，只是出其不意击破了他们，斩获并不多。如果延缓时间，都进入城中，薛仁杲抚慰他们，重整旗鼓，就麻烦了，骤然攻击，敌人就会分散逃回陇外，折摭虚弱，薛仁杲吓破了胆，无暇为谋，这就是我一战而胜的原因。”
诸将听了，深为叹服。
上面我们讲了抢先战略的优势，那么，在实践中如何实施抢先战略呢？
1做到五个关注
(1)关注外部：时刻关注企业会遇到什么风险，有什么机遇，外部市场有什么变化。
(2)关注外人：我们要更多地打开眼界，从外部范围中选择更合适的人。只有关注外人，才能在更大的范围里配置人力资源，并且配置得更有效、更准确。
(3)关注外脑：现在一个企业单凭领导人的头脑(亦即内脑)显然是不够用的，必须更多地借助别人的智慧(亦即外脑)，而这个外脑可以是下级、工程技术人员、朋友等，这样才能最大限度地打开思维的空间。
(4)关注外行：要提高我们的竞争力，必须在关注本行业的同时，不断扩大知识面，才会更有效地提高决策的质量。
(5)关注外地：随着电子商务的应用，现代科技的发达，我们在选择供应商和分销商的时候，应更多地考虑外地。同时，我们还要有效地扩大配置资源的半径；配置资源的空间。这里的资源既指人力资源，也指信息、资本等方方面面的资源。也就是说配置资源的半径越小，这个企业就越落后；半径越大，企业就越发展。
2正确选择
决策的重点是选择，选择是要有标准的，而标准又是多个的，必须排出优先的顺序。所以说，决策不难在选择空间的扩大，而是难在标准增多以后怎么排序。管理就是决策，而决策是理性的，必须减少感情和情绪的因素，尤其在重大项目的决策时，我们要有一个明确的价值取向，要有一个标准的清晰的排序，抓住机遇，及时决策。让我们再来看看摩托罗拉公司的抢先战略吧。
实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。据报载：有段时间，许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货，可到广州发现已有多家北京商店都在进此货，这家店的经理当机立断，急用飞机抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释，正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。当然，谁都知道“抢先战略”势在必行，是企业得以生存和长足发展的制胜法宝。
当然了，抢占先机成功之后，顺势而为，继续努力做好，始终保持领先地位，成为行业权威或龙头老大，这才是正确的抢先战略。
