危机意识渗透安迪·葛罗夫经营管理的每一个细节。1985年的一天，葛罗夫与公司董事长兼CEO摩尔讨论公司目前的困境。他问：“假如我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”葛罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”在1986年，葛罗夫为公司提出了新的口号，“英特尔，微处理器公司”。英特尔顺利地渡过了这一劫难。其实，这皆赖于他那浓厚的危机观念。他始终认为，惶者方可生存，企业家一定要居安思危，只有如此，企业才可长久。
由于不愿意让公司再度陷入厄运，葛罗夫让英特尔几近疯狂地投入微处理器的战场中。1992年，葛罗夫让英特尔成为世界上最大的半导体企业。英特尔已不仅仅是微处理器厂商，它逐渐成为整个计算机产业的领导者。1994年，一个小小的芯片缺陷，一下子将葛罗夫再次置于生死关头。12月12日，IBM宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功变成泡影，一切变得不可捉摸，雇员心神不宁。12月19日，葛罗夫决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。最终，公司耗费相当于奔腾5年广告费用的巨资完成了这一工作。
但英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃，是葛罗夫的性格和他的危机观念挽救了公司。
如今，英特尔已经掌握了微处理器的市场，可在危机观念的指导下，他们没有任何放松的迹象，葛罗夫仍然没有沾沾自喜而就此松懈。在他的带领下，英特尔把利润中非常大的部分花在研发上，继续疯狂行径的葛罗夫依旧视这一行及其竞争者如洪水猛兽。葛罗夫那句“只有恐惧、危机感强烈的人，才能生存下去”的名言已成为英特尔企业文化的象征。
世界不是一成不变的，市场也是，企业管理者居安思危方可安身，逸豫则会亡身。只有如葛罗夫那样居安能思危，具有危机意识，企业才能够常青发展，才能在激烈的市场竞争中处于不败的境地。
“休闲时光”不得闲：顺境中也要警惕危机的侵袭
在藏獒的一生中，虽然大部分时间都是处于战斗和危机当中，但是在与环境斗争、为生存战斗的间隙当中还是有一些闲暇的“休闲时光”存在，尽管这短暂的“休闲时光”弥足珍贵，但獒群还是会保持足够的警惕。在任何休息的时间，獒王总是会安排几只强壮的成年藏獒负责警戒，有任何的风吹草动，全体狼群都会马上行动起来，投入战斗中。
与藏獒相比，人类在顺境中发现危机、预见危机的能力就要差很多。人在恶劣、危险的条件下容易提高警惕、激发潜力去渡过难关，但是如果到了安定的环境中，人反而会放松警惕、失去斗志，更容易被小困难所打倒。
某科学家曾做过这样一个实验：他取来两只青蛙，一只放在盛满沸水的容器里，这时候，青蛙因为一下子接触到太烫的水，奋力一跃，成功地从容器里跳了出来，保住了性命。另外一只放在盛有温水的容器里，然后缓慢加热。一开始青蛙游得自由自在，过了一段时间，水温逐渐升高，青蛙还没有察觉，就这样，青蛙在毫无防备的情况下被活活煮死了。
在人的一生中，既有顺境也有逆境，两者交替出现。我们若想取得成功，固然在逆境中要有战胜一切的勇气，在顺境中也要有防微杜渐、迎接未知挑战的决心和准备，只有这样，你才不会被逆境打击得再也无法立足。
当华为在21世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，当华为在2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，备受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——在顺境中也要警惕危机的侵袭。
企业如此，个人也是如此，即使是在顺境中，也始终都要有一种危机感。这种危机感，不是来自内部的压力，也不是单纯的外部影响，而是一种处世的心态，时刻警觉。求生存正如履薄冰，一不小心就会掉进窟窿，对危机的警惕可以让我们知道怎样去务实、怎样去创新、怎样去求变，而不至于屈居人后。
事实上，求生存也好，求发展也好，逆境也好，顺境也好，人都时刻处于一种如履薄冰的状态中。只要我们时刻保持这种危机感，并采取必要的准备措施，那么即使在逆境中也会转危为安，在顺境中则会把危机消灭于萌芽之中，更上一层楼。
把食物埋在雪里：危机来临前，用“准备”赢得一切
在青藏高原生活的一些动物中，藏獒是少数懂得储存食物的动物之一。尤其是在寒冷的冬天，獒群往往要一个月甚至更长的时间才能进行一次大规模的狩猎。但是，狩猎完成以后，獒群却不是大吃特吃，撑得肚皮滚圆，而是根据猎物的多少，把一定的食物埋在雪里，这些埋起来的食物往往就会成为它们的救命粮。
俗话说：“凡事预则立，不预则废。”就是告诫人们要有危机意识，懂得在危机来临前做好准备，采取相应的对策和措施，这样待危机来临时才会应对自如。
2003年，一场突如其来的非典使很多企业被推上考场，仓促应试。对此，惊慌失措者有之，无计可施者有之，反应迟钝者有之。与此形成鲜明反差的是，摩托罗拉公司面对非典的威胁则应对较为自如。其原因在于，摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年的海外实践经验，建立起一整套危机管理计划，危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。尽管与其他危机相比，非典有许多特殊之处，但摩托罗拉公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到非典的预防与处理上，很快建立起相应的危机反应机制。
危机管理一直是摩托罗拉公司的重头戏。摩托罗拉在全球各个分公司都设有专门的危机管理小组，由人力资源部负责，各部门都有人员参加；每年摩托罗拉公司都会组织一次针对各种危机的演练，研究当危机来临时，如何在最短的时间内作出反应。长期以来对危机管理的重视，使摩托罗拉中国公司得以顺利度过非典时期，整个公司的业务没有受到太大的影响。
早在2003年3月底，摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取非典预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营，要求各部门都必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。
当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为非典后，摩托罗拉公司立即启动了相应级别的危机管理系统和应急方案，人力资源部迅速通过电子邮件向所有员工传递了应急方案。和该员工有过密切接触的27名员工立即被隔离观察。4月29日至30日，1000多名员工回家办公，对摩托罗拉大厦进行全封闭消毒。
公司为所有员工配发了口罩、温度计等防疫用品，为每位员工发放了便携式的“SARS预防指南”卡片，卡片上记录了所有紧急情况下的联络人员。公司明确了疫情报告系统，以便及时掌握所有员工的健康状况，如有病情出现，公司可以立即采取及时有效的措施。公司每天还向员工通报发病员工的身体状况和写字楼的消毒状况，以尽量消除员工的心理负担。
同时，摩托罗拉公司很快主动地将这名员工感染非典的消息向媒体公布，并持续地向媒体通报其病情的发展状况和公司办公楼、员工的隔离状况，有效防止了谣言的产生。发现员工感染以后，由于摩托罗拉公司实行了轮班制，为确保与在家办公的员工及时沟通，公司每周会不定期以电子邮件的方式向员工及时通报来自政府有关部门的最新疫情以及最新的非典预防方法和保健措施。在家办公的员工可以根据自己的权限访问公司的网站，完成相关业务的流转。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行。
这次非典危机对那些没有危机准备的企业来说，打击是巨大的，生产停顿，业务萎缩，其中不乏一部分实力薄弱的企业倒闭破产，而提前准备好危机管理计划的摩托罗拉公司却在生产和业务上都没有受到太大的影响。从中我们可以看出，抗风险能力强的企业，都是具有高度的危机管理意识，能提前做好准备的企业。
危机无处不在，唯有准备才能够让企业渡过危难，赢得成功。观察一下那些遭遇危机而失败的公司，你就会发现他们的失败往往可归结为以下三种情况：第一，无法认清即将迫近的危机；第二，无法预想这些危机的后果；第三，无法提出正确的对策。
凡事预则立，不预则废。企业一定要赶在问题出现之前，在其演变为危机之前解决问题，威胁一出现就尽可能快地采取应对这些威胁的行动，唯有如此，才可避免被危机打击得头破血流。
危机来临时，要学会坦然接受
即使在自己的领地范围内，藏獒也必须时刻提高警惕，因为它们随时都会面临着虎、狼、豹子等天敌的突然袭击。对它们来说，危机时刻存在。
幸运的是，藏獒懂得这种危机对自己意味着什么，并且它们的危机意识不仅仅源于本能，它们还要通过各种途径的学习来强化自己的生存本领，强化自己的竞争意识。藏獒在生存危机面前从不抱怨什么，它们总能够做到坦然接受和面对。在自然界中，不能坦然接受危机，然后设法将危机予以解除，顷刻间就会被危机所吞噬。其实，人类社会也是如此。
