一、哈默
哈默在20世纪30年代初从苏联回到美国，预见到罗斯福会上台，禁酒令会被解除，市场上对酒的需求量将空前激增，而由于多年禁酒，美国市场上缺少特制的白橡木酒桶。
哈默想到了苏联有大量优质的桶板可以出口，价格便宜，于是制定了建立酒桶加工厂的计划。根据计划，他从苏联订购了几船桶板，抓紧生产酒桶。果然，罗斯福上了台，禁酒令被废除，各地酒厂仓促上马，急需酒桶，哈默的酒桶就成了抢手货。
几年以后，第二次世界大战爆发，为了保证粮食供应，美国政府不准用谷物酿酒。但当时股市上酿酒行业股票的股息是烈性威士忌，每股一桶，而威士忌是用谷物酿造的。
哈默预见到此酒马上会成为珍品，于是又有了新的计划。他用每股90元的价格购进了5500股，并得到了作为股息的5500桶酒。不久，市场上威士忌果然短缺。
哈默以桶装改瓶装卖他的酒，买酒的人在他的店门前排起了长长的队伍。当5500桶酒卖得还剩下3000桶时，一位名叫埃森伯格的化学工程师建议哈默将威士忌中掺入20%的廉价的土豆烧酒，不仅数量可以增加，口味还不错，而当时土豆生产过剩，很多土豆都丢在地里没人收。
哈默便修改计划，用非常便宜的价格买进了一家因不让用谷物酿酒而倒闭的酒厂以收购土豆，转而生产土豆烧酒，并把它掺在威士忌酒里卖。这种混合酒仍然很受欢迎，买酒的人仍排成了长队。因为奇货可居，每人每次限购2瓶。
后来二战结束，美国政府放开谷物酿酒，混合酒失宠了，有人预测哈默的计划该泡汤了，但哈默又一次显示了其卓越的预测能力。他认为二战虽然结束，但美国经济不可能很快恢复，谷物酿酒放开的时间不会太长久，于是坚持他的计划不动摇，继续生产他的混合酒，土豆烧酒的生产一天也没有停。果然，美国谷物放开政策如昙花一现，混合酒又成为酒类市场上的宠儿。
哈默的预见性确实让人佩服。正是这种有预见性的计划使哈默赚了大钱，成了亿万富翁。
我们都知道，在商战中，一个决策的正确与否很可能关系到企业的前途和命运。如果管理者单纯地去模仿他人的成果，就会步步落后，失去先机，总是处于被动挨打的地步。
决策是需要以企业领导者的智慧为基础的。一个成功的决策更需要超人的智慧，这种智慧蕴含着一种想象力和应变能力，它能不断地激发人类的灵感，创造出让人无法想象的奇迹。
一个成功的决策需要领导者的智慧，那么，这种智慧的来源又在哪里呢？
它首先要求企业领导具备超强的战略眼光，其次是要具有丰富的想象力，最后需要有过人的胆量。
没有战略的想象是空想，是“黄粱美梦”，很容易不切实际、脱离方向而导致失败。
一个令人意想不到的奇谋妙计，如果没有足够的胆量付诸行动的话，也形同虚设，没有丝毫的价值。
所以，三者是相辅相成、互为依托的。
一个成功的决策更需要超人的智慧，它能不断地激发人类的灵感，创造出让人无法想象的奇迹。
二、目不见睫
春秋时，楚庄王想趁越国内乱出兵占领越国。
杜子听说后，去问楚庄王：“听说你要攻打越国，是真的吗？”
楚庄王回答说：“是啊！”
杜子又问：“你有成功的把握吗？”
庄王说：“现在越国很乱，兵力不足，不堪一击。”
杜子听了楚庄王的话，笑着说：大王，你想错了。我虽然是个愚笨的人，但知道，人的智慧往往就同人的眼睛一样，能看见百步以外的东西，却看不见自己的睫毛。
请你仔细想一下，我们楚国曾经被秦国、晋国打败，失掉了几百里土地，难道这不是楚国兵马软弱的表现吗？而国内又有庄矫这样的大强盗无法铲除，这难道不是国家管理得不好吗？
“因此，我觉得楚国的软弱并不在越国之下，而你却自以为比越国强大，并要去征讨它，这不就像目不见睫一样吗？”
楚庄王听了，觉得很有道理，便取消了进攻越国的计划。
企业发展过程中的决定因素可以划分为两部分：外部因素和内部因素。
外部因素在一定程度上可以看作不可控、无法通过自己的努力来加以弥补的，而企业的内部因素就成为人们努力的很重要的方向了。
所以，在发展的过程当中，必须要正视内部所存在的问题，并加以解决。如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然会被自身的问题拖垮，哪怕是市场上没有什么竞争对手也会自己走向灭亡。
如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题拖垮，哪怕是市场上没有什么竞争对手也会自己走向灭亡。
三、订单能决定一切吗？
一位办公设备制造商主要依据销售额的成果数字来对其10位地区推销员实施控制，他经常喜欢说的一句话就是：“签了字的订单将告诉我们谁最能干。”
公司有位负责南部地区销售工作的推销员是一位上了年纪、即将退休的人，他的销售业绩一直被评价为“很不错”。
可在他退休后由别人接替时，才发现他那片的新客户发展得极差。
这位即将退休的推销员一直只是拜访老客户，而且他对这些老客户在服务方面的抱怨也是敷衍了事。
接替者在经过了几年艰苦的努力之后，才使该地区恢复到应该达到的状态。
出现这种令人不满意状态的原因，就是该公司只依靠简单的销售额衡量，而忽视了较不明显但对长期销售影响重大的其他因素。
管理过程不可能十全十美，难免存在这样或者那样的不足之处，通过管理控制，我们能及时发现这些不足之处，予以弥补。
这个“纠偏”的过程在管理学中就称为控制。它包括纠偏和调适。
所谓调适就是在必要的时候，对原定的绩效标准和目标进行适当的修改。就像在大海中航行的船只，一般情况下，船长只需对照原定航向调整由于风浪和潮流作用而造成的航线偏离，但当出现巨大的风暴或者故障时，船只也有可能需要改变航向，驶抵新的目的地。
控制工作是管理的职能之一，是用以保证各项任务按时完成和纠正严重偏差的监控活动。其作用为：
（1）及早发现实际的执行与基准间的差异。
（2）排除不合标准的品质。
（3）检测计划与实际的差距，及时改正对策。
（4）防止错误与弊端。
（5）确保部门中的人在必需的时候用适当的方法做必要的工作。
控制的范围非常广泛，不同性质的业务，强调的重点不一样；但控制的目的是一样的，控制都是为了确保进行的工作能够达成预定的成果。
为什么在管理过程中要进行控制呢？这是因为：
首先，执行工作的人不一样，通过控制可以达到管理者期望的水准；其次，环境会变动。虽然管理者有了详细的计划，但计划中仍有一些不可控制的环境因素存在，因此仍需监控计划的执行状况并随条件的变化调整原先的计划。
管理过程不可能十全十美，难免存在这样或者那样的不足之处，通过管理控制，我们能及时发现这些不足之处，予以弥补。
四、“波坦金”号兵变
1905年，在沙俄海军中发生了“波坦金”号战舰兵变的事件。
事件是由于吃饭时的肉汤引起的：
一天，船员们发现他们吃的俄罗斯肉汤是用生了蛆的肉做的，于是全体船员拒绝吃这种肉汤。
船长见状，不得不让军医去检查肉汤，军医报告说，肉中没有白蛆，只有几处苍蝇卵，并建议用醋加水冲洗一下吃。
但是，船员们仍然拒绝吃这种汤，有人还借此来煽动反叛情绪。船长警告船员，谁再继续反抗就要被吊死在甲板上，但大多数人仍然采取抵制态度。
船长无可奈何，一方面命令将肉汤密封起来分析检验，一方面向司令部报告这一情况。
这时，副船长却采取了强硬态度，他重新集合队伍，并要水手长召来了行刑队，要逮捕领头闹事的人。
这时，在领头人的带动下，船员们纷纷从各处取出武器，接管了这只船，并把船长、副船长和大多数军官或枪杀，或扔进了大海。
要想达到控制目的，措施既要有力，又要适当；既不能软弱，又不能过头。否则会事与愿违。
从这个故事中，可以看出控制的难度在于控制过多与过少都不足取。
过多的控制在短期内会有绩效产生，但往往挫伤员工的士气和创意，而士气低落会导致部分员工容易犯错，促使组织采取更严厉的控制，造成员工士气更加低落或反弹。
过少的控制往往使关联性的工作无法有效联系，个人依自己的认知、标准行事，使得工作无法维持一定的水准。
那么什么是适中的控制呢？有些人认为对那些工作性质无一定标准、不会重复作业的工作，应采取较少的控制。反之，对工作性质固定但经常重复的工作则可采取较严的控制。这些看法可以供参考。
管理者可以通过检查自己是否有控制过多或不足的征兆，来检视自己的控制是否适中。
控制结果与控制过程也是管理者调整控制松紧的参考做法，管理者可就自己的立场，依工作性质、重要性、时间等因素，将自己的工作分为控制结果类与控制过程类。
控制的难处在于过多或不足都不好，所以控制要保持在一个适中的程度。管理者可以通过检查自己是否有控制过多或不足的征兆，来检视自己的控制是否适中。
五、“长兄最好”
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道事先就能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我仲兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
“而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
在哪些环节可以实施控制呢？行动开始之前，或在行动进行当中，或在行动结束之后都可以。
第一种类型就像扁鹊的长兄治病，治病于病情发作之前，称为预防控制。
第二种类型就像扁鹊的仲兄治病，治病于病情初起之时，称为同步控制。
最后一种就像扁鹊治病，治病于病情严重之时，称为纠正控制。
下面详细介绍这三种类型的控制。
（1）预防控制。有句老话说得好：“防病胜于治病。”这句话的意思是说消除背离标准的偏差，最好的办法就是不要让偏差发生。
大多数管理者都知道最可取的控制类型就是预防控制，因为它能防止不良后果出现。
预防控制的例子有：为新员工进行消防训练，提供可以放进皮夹子里的公司“道德准则”卡让员工随身携带。
（2）同步控制。同步控制发生在行动进行之中。在工作进行当中施以控制，可以使问题在变得不可收拾或造成更大损失之前得到纠正。
管理者的多数日常活动与同步控制有关。当管理者直接观察员工的行为，监控员工的工作并纠正发生的问题时，他就是在进行同步控制。
虽然员工行为和管理者做出纠正反应之间无疑会有时间上的延迟，但这段延迟是非常短暂的。
在工厂里使用的机器中也可找到其他同步控制的实例。温度计、压力计，以及其他类似在生产过程中定期检测、发现问题自动向操作人员发出信号的阀门等，就是同步控制的例子。
又如，发生错误时向操作者提供即时反馈的计算机程序。如果操作者输入错误的指令，程序会拒绝接受，有时甚至提供正确的指令。
（3）纠正控制。纠正控制是在活动完成之后提供反馈，预防将来再发生同样的偏差。
纠正控制的实例包括对加工好的产品进行最后检验、年度员工绩效评估、财务审计和季度预算报告等。
其主要缺点是得到信息的时间经常太迟了，损失或错误已经发生。
例如，由于信息控制不力，你也许到9月份才第一次知道手下的员工已用完部门年度预算的105%。要在9月份纠正过度支出显然是不可能的了。
但是，纠正控制却能使管理者意识到问题的存在，从而促使自己查明发生了什么错误，并提出根本的纠正措施。
管理者的多数日常活动与同步控制有关。当管理者直接观察员工的行为，监控员工的工作并纠正发生的问题时，他就是在进行同步控制。
六、拉上那道窗帘
杰克逊纪念大厦外墙受到腐蚀，政府采取了很多措施，花了不少钱但情况仍无改善。
政府非常担心，派专家组调查原因，调查结果如下：因墙壁每日被冲洗，导致受酸蚀损害严重。
为什么要每日冲洗呢？因为大厦每天被大量的鸟粪弄脏。
为什么有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子。
为什么燕子喜欢聚在这里？因为大厦上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。
为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。
为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。
为什么飞虫在这里繁殖得快？因为这里的尘埃最适于飞虫繁殖。
为什么这里的尘埃最适于飞虫繁殖？其实这里的尘埃也无特别之处，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，特别刺激飞虫的繁殖欲，大量飞虫聚集在此超常繁殖，于是给蜘蛛提供了超常的美餐；蜘蛛超常聚集又引来燕子聚集流连；燕子吃饱了就近在大厦上排泄。
解决问题的结论就是——拉上窗帘。
寻因管理越来越受到人们的重视。试想，如果不是“拉上窗帘”，而是依旧坚持每天不间断地冲洗大厦表面，也许若干年后，杰克逊纪念大厦不仅不会亮丽如新，相反可能会墙皮剥落，结构损坏甚至坍塌。
寻因管理的目的就是找到问题的根本原因，控制事态向反方向发展。
对问题进行纠偏，就必须寻找问题的原因，如果找不到问题的根本，就无法正确纠正问题，甚至会走上歧途，把组织带入一个可怕的境地。
寻找问题的方法有因果图、流程图、散布图、控制图。
（1）因果图。因果图也称鱼刺图，通常用于描述引起问题的原因，并将这些原因按机械、材料、人事、财务、管理等常见类别分类。
在鱼刺图中，鱼头表示的是问题，也就是效果。在那些“骨头”方面，从“鱼脊骨”引出的部分代表产生问题的可能原因。它们按照发生的可能性依次排列。因果图可为分析不同行动对特定问题的影响大小提供指导。
（2）流程图。流程图是表现某一特定过程中各事件顺序的直观图。它可以准确地表示事件的完成过程，让人从中找出不足之处并对流程加以改进。
（3）散布图。散布图用于说明两种变量如温度和强度，或球的直径与硬度之间的关系。这些图描述了两个变量间的相互关系及可能产生的影响。
比如说，一个散布图可以发现当生产规模扩大的时候，废品率也相应提高了。这样就可能需要降低生产量，或者重新评估要提高产品质量情况下的工作流程。
（4）控制图。控制图是比较复杂的统计工具，用于反映系统差异。
控制图反映的是样品在统计中得出的上、下限间平均分布的情况。
只要差异程度落在可接受的范围内，整个系统就可以称为是“受控制”的。
若数据落在既定范围外，差异就不可接受了。
随着常见问题的消除及产品质量的提高，允许误差的上下限范围应逐渐变窄。
对问题进行纠偏，就必须寻找问题的原因，如果找不到问题的根本，就无法正确纠正问题，甚至会走上歧途，把组织带入一个可怕的境地。
七、克罗克的“走动管理”
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司、部门，走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯靠在椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是，克罗克想出一个“奇招”，下令将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人不理解但不久，大家悟出了他的一番苦心，于是纷纷走出办公室，深入基层进行“走动管理”，以便及时了解情况，到现场去解决问题，终于使公司扭亏为盈，走出困境。
克罗克的走动管理，相当于建立了一套有效的事中控制系统。
有效的控制系统一般具有某些共同的特征。这些特征的重要性依情况而定，下面的内容可帮助管理者设计他们的控制系统。
（1）及时。控制应该及时注意各种异常现象，避免在工作中发生严重的违章行为。即使是最好的信息，过时了也会没用。
因此，有效的控制系统应该提供及时的信息。
（2）抓住重点。管理者无法控制在部门内发生的所有事情，即使可以，这样做的收益也无法弥补由此产生的费用，所以，管理者应该对那些对实现组织目标有重要影响的因素进行控制。
控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，管理者应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。
（3）弹性。有效控制必须有足够的弹性以调整应对不利变化或利用新机会。
在当今动荡和变化迅速的世界里，应该设计可调整的控制系统，以适应部门目标及工作内容的多变性。
（4）强调例外情况。因为不能控制所有活动，所以应该建立只针对例外情况的控制系统。
例外控制系统保证管理者不会被大量的偏差信息所困扰。例如，假设你是某商场负责应收账单的主管，你指示手下只就拖欠15天以上的账单进行报告。
实际上，有90%的顾客按时或在两周内就支付了货款，这意味着你可以将精力集中在10%的例外情况上。
（5）经济。控制系统必须在经济上可行。任何控制系统都应该能用其取得的收益抵消掉它花费的成本。
为使成本最小化，管理者应该尝试使用最少的控制措施达到预期的结果。
（6）易于理解。无法让使用者理解的控制用处很小，因此，应尽量用复杂程度较低的控制代替令人迷惑的系统。
难于理解的控制系统可能导致不必要的错误，使员工心情沮丧，因此会被逐渐淘汰。
（7）合理的标准。控制水平必须合理并可以达到。如果标准太高或不合理，员工就会失去动力。
大部分员工并不想因为管理者对工作要求高而做不好，从而被认为不能干，所以员工可能会寻找不道德或不合法的捷径。
因此，控制标准应合理，应该既具有挑战性和紧张感以促使员工达到更高的工作水平，又不至于使员工灰心或诱发欺骗行为。
控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，管理者应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。
八、洛克菲勒斤斤计较
19世纪石油巨头众多，最后却只有洛克菲勒独领风骚，其成功绝非偶然。有关专家在分析他的致富之道时发现，精打细算是他取得成就的主要原因。
洛克菲勒踏入社会后的第一个工作，就是在一家名为体威·泰德的公司当簿记员。这为他以后的数字生涯打下了良好的基础。由于他勤恳、认真、严谨，不仅把本职工作做得井井有条，还几次在送交商行的单据上查出了错误之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板的赏识。
后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更加注重成本的节约，提炼每加仑原油的成本也要计算到小数点后第3位。
他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来经过多年的商业洗礼，洛克菲勒能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，并能从中发现问题，以此来考核各个部门的工作。
1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”
他就连价值极小的油桶塞子也不放过，曾写过这样的信：
“……上个月你汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个，你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了呢？”
洞察入微，刨根问底，不容你打半个马虎眼，这正是后人对他的评价。
管理者经常受到要求控制成本水平的压力。
如何控制成本呢？首先看一看最有可能碰到的成本项目，并研究一个普遍的成本节约规划。
成本太高的时候，管理者就极可能被要求制定节约开支的方案。
下面是指导管理者节省部门开支的六点措施。
（1）改善方法。废除不必要的工作，引进新的工作方法提高工作效率。
（2）均衡工作量。工作量出现高峰和低潮都是工作效率不高的表现。通过均衡工作量，可以再减少员工人数及加班次数。
（3）将浪费降至最低。诸如在没必要的地方开灯、滥用办公用品、闲散人员、设备使用不当和浪费原材料等，都将大大增加所在部门的开支。
（4）装备现代化设备。腾出预算购置新设备取代那些过时的破烂机器、电脑或类似的设备。
（5）在员工培训方面投资。如果不注意让员工学习新的技能，他们就会和机器一样变得过时。
（6）选择性地削减开支，避免一刀切的做法。有些人或小组比其他人有更重要的贡献，要在削减开支后能产生最大效益的环节进行开支削减。
在没必要的地方开灯、滥用办公用品、闲散人员、设备使用不当和浪费原材料等，都将大大增加所在部门的开支。
